解析华为以奋斗者为本的全员合伙人管理模式案例

22 06 2017

tuye93lefo:您好!

合伙人制度(原创版权课程)

--有效激励而不失控制权是如何实现的?





《企业职工带薪年休假实施办法》42778

21 06 2017

新《劳动合同法》.docx





工具2:业务的量本利分析法

21 06 2017

tuye93lefo 您好!

人力资源效能方程式(原创版权课程)-从财务与运营的角度让你更懂HR

【课程特色】
1、全国第一个HR与财务相结合的课程;
2、原创提出人力资源效能方程式的概念;
3、系统地提出HR资产负债表、HR价值转化表及HR现金流向表;
4、原创性提出HR数据预警指标的概念;
5、结合个税筹划,提出HR开源和人工成本降低的方法。

【课程收益】
1、HR与财务同频:去六大模块思维,把财务数据转化为工具,形成产品化思维;
2、HR与业务实现:了解财务与经营,更好地支持业务部门工作的开展;
3、HR与数据分析:理解财务报表背后的数据信息,减少与业务部门沟通的成本;
4、HR与绩效改进:掌握绩效数据间的勾稽关系,从财务角度理解KPI指标设定;
5、HR与价值创造:学会个税筹划的技巧,及降本提效的方法。

【工具包】
工具1:HR效能方程式
工具2:业务的量本利分析法
工具3: 杜邦分析法在HR中的运用
工具4: HR业务数据分析图
工具5:年终奖计税
工具6: HR价值表

【场景应用】
应用1:盈亏平衡点用在HR的编制管理上
应用2:毛利率如何用在HR的绩效考核上
应用3:利润表上的净利润在HR考核中的误区
应用4:如何从财务角度来做HR成本表
应用5:杜邦分析法用在HR的绩效改进上
应用6:业务仪表盘—预警业务进展

【课程大纲】
第一部分 新时代赋予HR的新使命(第一天上午,上午0.5小时)
一、互联网对HR的新挑战
二、新时代对HR的新定义
工具1:HR效能方程式

第二部分 HR经营化 (第一天上午, 2.5小时+第一天下午2小时)
一、看业务
(一)HR如何理解销售收入?-案例1:卖多少包子店才盈亏平衡?
工具2:业务的量本利分析法
场景应用1:盈亏平衡点用在HR的编制管理上
(二)HR如何理解毛利率?
场景应用2:毛利率如何用在HR的绩效考核上
案例2:某公司的基于业务毛利率考核方案
二、看财务
(一)跨界打劫-财务是HR门口的“野蛮人”吗?
(二)同频对话-HR如何看懂财务的三张报表?
1、HR的地盘能自己做主吗?
场景应用3:利润表上的净利润在HR考核中的误区
2、大部分HR不知道财务数据之间的勾稽关系
场景应用4:如何从财务角度来做HR成本表
(三)杜邦分析法-HR与财务的结合点(实操演练,带笔记本电脑)
案例3:某企业ROE由28.6%下降至9.82%,经分析是人工成本过高造成的,HR是如何做绩改改进的

应用5:杜邦分析法用在HR的绩效改进上

第三部分 HR数据化(第一天下午,2小时+第二天上午2小时)
一、看关联
(一)HR数据间关联-HR的静态存量数据
某IT企业骨干员工离职率由39%下降到8%,销售收入增长55%?
案例4:某企业如何通过三定数据分析减少3人?
(二)HR与业务关联-HR的动态增量数据
1、HR拿到的数据和呈现给领导的数据是两回事,如何处理?
案例5:去年人工成本率是8.3%,今年是9.2%,人工成本增加在哪些科目上,对业务是什么影响?

2、人工成本结构数据。
工具4: HR业务数据分析图
二、看预警
(一)HR指标预警
1、业务仪表盘—预警业务进展(应用5)—实操演练,带笔记本电脑

2、KPI仪表盘-预警项目进展的指标
3、人工成本率-预警人效提升的指标
(二)HR人才预警

第四部分 HR价值化(第二天下午,1.5小时,实操演练,带笔记本电脑)
一、看开源
(一)HR贡献
案例6:HR部门的贡献如何测算?
(二)个税筹划
工具5:年终奖计税

二、看节流
案例7:华为公司如何让一个企业实现员工下降50%,人均劳动力增长80%,而销售收入增长20%?
第五部分 HR”才”报化(第二天下午,1.5小时)
现场演练:HR价值表

工具6: HR价值表

讲师简介:郑指梁
实战人力资源&财务管理专家
管理学硕士、注册会计师、注册税务师
浙江大学、中山大学总裁班特邀讲师
浙江省企业培训师协会副会长
国家人力资源管理师一级辅导师
曾任美国Bel Fuse Inc.中国区人力资源经理、财务总监
曾任世界500强人力资源总监、财务总监
国内人力资源与财务管理结合专家

个人经历
具有近20年的HR、财务、税务、投行、资本运作等从业经验,曾服务于世界500强企业及中国民营500强企
业;熟悉跨国公司与民营企业管理的规律与特点。是业内不多的能同时把人力资源与财务、投行有效结合
起来的专家。
熟悉私募基金运营、资本运作、投融资、股权融资、收购兼并。参与并主导多家企业的IPO(主板与新三板
)上市工作,并积累丰富的投行经验。
原创性提出私募基金在合伙人制度当中的运用,HR效能方式方程式等思路与模式。他在多年HR和财务工作实
践经验中总结提炼而成的《合伙人制度》、《人力资源效能方程式》、《非财务经理的财务管理》课程多次
面向社会开设公开课,获得学员高度认可和广泛运用。

主讲课程
《合伙人制度》《人力资源效能方程式》《HR如何有效支持业务伙伴》《非财务经理的财务管理》《绩效管
理实操及落地提升》《人力资源经理的财务管理》《绩效平衡与落地》《基于smart原理的薪酬体系设计》

出版书籍

【人力资源效能方程式】【合伙人制度】 出版中

服务客户
蒙牛集团、青岛啤酒、玖龙纸业、比亚迪、中国招商银行、中国银行、中国农业银行、中国电信、中国移动、
中国联通、中国邮政、统一食品、天狮集团、蒙牛集团、稻花香集团、洋河酒业、古越龙山酒业、银基集团、
双汇集团、贝因美奶粉、雅士利涂料、青岛啤酒、蓝带啤酒、隆力奇、伊利乳业、河南宝丰酒业、今麦郎饮品
、大用食品、广东嘉士利食品、步森集团、上海紫燕食品有限公司等

家电、电器:宁波奥克斯集团、现代联合集团、东芝集团、美的集团、华润集团、联想集团、TCL集团、美菱电
器、老板电器、先锋电器、华科家电、广东小太阳电器、明泰手机、中航油、佳通轮胎(新加坡)、杭州齿轮
箱集团、江苏正大天晴药业、厦门中药厂、北京正安医疗设备、马应龙药业、博莱药业、九福集团、嘉欧化妆
品、吉亨药业、南阳汇博、上海大众、吉利集团、东风汽车集团、中通汽车工业集团、长林机械厂、千里马工
程机械等

【时间地点】 2017年7月07,08日深圳 7月21,22日杭州 8月19,20日北京 9月16,17日上海 【参加对象】 HR经理、总监;中高层领导、基础管理人员及对本课程感兴趣的人士。
【授课方式】现场演练+案例教学+工具包应用+自己动手+老师指导点评=可落地执行方案
【学习费用】 4980元/2天/1人(含资料费、午餐、茶点、发票等 )
【承办单位】 信贺企管网www.shxhpx.com
【在 线Q Q】253845316 819239430
【联系电话】 上海:021-51877605 深圳:0755-61281301 北京:010-51296543 苏州 0512-55171119 【值班手机】 18917855599(孟飞)微信同步 13166407157(彩霞) 微信同步





管理者的红黑脸方法

20 06 2017

研发经理的领导力与执行力——课程简介

【时间地点】

2017年6月22-23日北京 2017年6月26-27日深圳
2017年7月24-25日北京 2017年7月27-28日上海 2017年7月20-21日深圳
2017年8月28-29日北京 2017年8月24-25日上海 2017年8月21-22日深圳

【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO(项目管理办公室)主任、走上管理岗位的技术人员等

【授课方式】 案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

【学习费用】 单独一人3200元,4980元买一赠一(含课程讲义、税费、茶点等)

【承办单位】 企业学习网

【联系电话】 021-5103 6016 0755-6128 7172

【电子邮箱】 px2013

【报名手机】 189 6916 6818 陈先生 微信/QQ:9918065

课程背景:

根据我司多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题:

1. 角色不能转换,过度关注技术细节;

2. 认真帮助下属可是他们并不买账;

3. 凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;

4. 希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;

5. 上司让制定工作计划,可却无从下手;

6. 不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错;

7. ……

这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。

从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

培训收益:

1. 分享讲师500多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑

2. 总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题

3. 掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变

4. 了解从技术走向管理的五个好习惯(成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益)

5. 掌握与领导沟通的方法技巧

6. 掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能(目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励)

7. 了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素

8. 分享讲师20多个咨询项目的研发管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

讲师资历:

Giles:研发咨询资深顾问 PDMA(美国产品开发管理协会www.pdma.org)会员

《PDMA新产品开发手册》中文版主译 清华大学研发管理特聘教授 

n 专业背景:

十多年高科技企业研发管理实践,典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间,作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师(系统总体设计总工)参与过多个小型、大型项目开发,有五年具体产品开发经验,承担过多个项目的管理工作,担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任,经历并参与主持了此公司研发管理(包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块)混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目,同时兼任该公司高级讲师,负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。

n 研发管理咨询经验

曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力,典型客户如下:

1) 最大专业打印机供应商北洋电气

2) 信利国际有限公司

3) 国内系统集成行业第二名(华胜天成)

4) 中电集团第七研究所

5) TCL家庭网络事业部

6) 苏州科达

7) 国内最大的网络安全厂商天融信……

n 研发管理培训经验:

曾为AO史密斯、海尔、TCL、TTE、美的、夏新、康佳、海信、创维、北大方正、格力电器、步步高、长虹、彩虹集团、苏泊尔、上海日立、成都索贝、云环电子、蓝微电子、威创科技、卓立电气、老板电器、南太集团、海洋王、航盛电子、华强信息、华阳多媒体、广东威特、信华精机、研祥智能、聚光科技、信利国际有限公司、郑州三磨所、研祥智能、北京圣非凡、潍柴动力、长城华冠、北京现代、东风汽车、一汽集团、中国重汽、北汽福田、通用泛亚、江铃陆风、奇瑞汽车、上汽通用五菱、长安汽车、、苏州金龙新粤交通、威海广泰、大豪科技、西子OTIS、蒂森电梯、西子孚信、深圳和宏、顺德震德、鹰牌控股、烟台万化、先声药业、中国航空、中国航天、等500多家企业和研究机构提供了专业的研发管理培训。

课程介绍:

一、案例分析

1. 讨论:技术走向管理的烦恼

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换

1. 为什么要从技术走向管理(背景、原因)

2. 管理人员的角色定位和素质模型

3. 有哪些技术管理职位

4. 技术型管理者的角色与核心工作(技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管理与领导技能)

5. 技术人员与管理人员的特质

6. 研发人员的特点

7. 研发人员与销售人员、工人的不同

8. 角色转换过程中常见的问题分析

1) 自己解决问题到推动他人解决问题

2) 刚性和弹性的掌握

3) 从管事到管人与事的转变;

4) 从发现问题到推动解决问题的转变;

5) 从好人到坏人的转变;

9. 角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)

10. 演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的好习惯

1. 习惯的价值与培养

2. 习惯与原则

3. 习惯之一:成果导向

1) 过程和结果的关系

2) 不同研发职位应完成的结果

3) 追求过程的快乐还是成果的快乐

4) 成果导向对研发管理者的要求

5) 研讨:研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向?

6) 点评:研发整体资源管理方法论(保证研发资源整体投入产出比)

4. 习惯之二:综观全局

1) 对研发各级管理者来说全局在哪里?

2) 综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的位置和贡献)

3) 建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化

4) 研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突

5) 解决这个冲突的思路

6) 团队游戏规则的建立

7) 案例研讨:管理者在何种情况下可以破例?

8) 案例研讨:研发团队提倡什么,反对什么?

9) 案例研讨:游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么?

10) 研发型团队创造性文化的建立(鼓励创新,鼓励犯错误,鼓励创造性)

11) 研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、bm性等)

5. 习惯之三:聚焦重点

1) 研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析

2) 研发管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理

3) 问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好?

4) 讨论:对研发管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象限?

5) 案例:张经理的工作如何聚焦重点

6. 习惯之四:发挥优势

1) 不同的研发人员有什么优势

2) 是发挥优势还是克服弱点

3) 发挥优势要求我们做到什么

4) 采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势

7. 习惯之五:集思广益

1) 怎样才能使研发团队绩效最大化

2) 研发团队合作的5种方式

3) 因为差异(四个层次)所以要集思广益

4) 差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系

5) 研发冲突的原因

6) 为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突

7) 冲突的破坏性和建设性

8) 冲突的状况与组织绩效

9) 看录象中的冲突进行讨论(项目经理、QA、下属的关系)

10) 集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、德尔菲)

四、研发管理者如何与领导沟通

1. 研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办?

2. 为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可?

3. 与领导沟通的重要性

4. 无数“革命先烈”的教训分享

5. 领导的沟通类型

6. 领导的沟通类型对沟通的影响

7. 与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导)

8. 与领导沟通的要点

9. 高层领导喜欢的沟通方式

10. 与领导沟通的方式、方法与技巧

11. 与领导沟通谨慎换位思考

12. 向领导汇报方式和工具

13. 汇报会上领导常问的问题分类

14. 为什么领导在会上总是不断追着问?

15. 高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)详细介绍和模板演示

16. 分辨领导的真正需求

17. 要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属

18. 如何做个成功的下属

19. 研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划

1. 目标对我们的影响

2. 个人目标和团队目标的关系

3. 如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标

4. 研发部门和项目的目标如何分解到个人

5. 如何帮助下属制定工作目标

6. 目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))

7. 研发项目的目标为什么不容易SMART

8. 为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART

9. 开发管理中为什么要用模板,模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难

10. 研发工作计划的PDCA循环

11. 研发流程与计划的关系

12. 研发项目计划制定的流程

13. PERT、关键路径和GANNT

14. 为什么研发项目计划不用PERT图

15. 产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点)

16. 演练:每个小组制定一个半年计划,发表!

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作

1. 活动演练 30 分钟:扑克游戏——上中下三层互动(体验:管理对人与对事,三层角色定位,目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)

2. 研发执行力缺失的原因分析

3. 常见研发组织形式及优缺点

4. 如何对研发工作进行分解

5. 给研发人员分派工作的原则

6. 给研发人员分派工作的步骤

7. 给研发人员分派工作中容易出现的问题

8. 研发沟通管理的内容

9. 沟通的目的与功能

10. 沟通的种类与方式

11. 有效沟通的障碍/约哈里窗

12. 面对面沟通避免的小动作

13. 如何给其它部门分派研发工作

14. 研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服

15. 给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途

16. 案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?

17. 案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?

18. 案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?

19. 案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办

20. 案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?

七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏

1. 研发工作为什么难以控制

2. 研发工作的问题管理与风险管理

3. 研发工作追踪的步骤

4. 研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板)

5. 研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板)

6. 研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板)

7. 研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板)

8. 研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板)

9. 研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板)

10. 研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板)

11. 研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板)

12. 研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB)

13. 关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)

14. 关于研发执行力

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励

1. 研发领导权威力的来源

2. 研发领导如何发展个人魅力

3. 如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导

4. 讨论:如何增进研发团队的凝聚力和士气

5. 研发领导如何授权

6. 研发领导如何辅导下属和培养接班人

7. 研发部门中的“因人而异”的管理方法

1) 白金法则

2) 如何管理你团队性格特征不同的下属

3) 案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?

4) 尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法

5) 案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属?

8. 研发人员的考核与激励(专题讲解)

1) 建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法

2) 定性与定量考核法;

3) 有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系;

4) 关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习

5) 平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例

6) 个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习

7) 考核流程与360度考核法:业界案例比较分析

8) 末位淘汰法

9) 各层次技术人员考核要求及关键内容

9. 研发技术型人才的培育与任职资格管理

1) 研发技术型人才的素质模型与特点

2) 培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才)

3) 任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展)

4) 基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系

5) 专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式培养机制——资源池

10. 研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法

1) 研发技术型人才的需要

2) 案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励?

3) 案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响?

4) 案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?

5) 管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等)

6) 案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?

7) 案例研讨:如何对技术型部属使用黑脸?

8) 案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?

9) 案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?

10) 研发技术型人员的物质型激励:薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、

11) 资力能力及报酬的关系、业界案例

12) 技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工

11. 演练与讨论

九、成功实现从技术走向管理转变的关键

1. 成功的实现角色换位

2. 管理技能的培养

3. 个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)

4. 组织的融合和团队的打造

5. 给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影





tuye93lefo:人力资源效能方程式 99476

20 06 2017

人力资源效能方程式

【时间地点】 2017年7月7-8日 深圳,7月21-22 杭州





案例4:某企业如何通过三定数据分析减少3人?

20 06 2017

2017-6-2023:29:59

人力资源效能方程式(原创版权课程)
-从财务与运营的角度让你更懂HR
——课程简介

【课程特色】
1、全国第一个HR与财务相结合的课程;
2、原创提出人力资源效能方程式的概念;
3、系统地提出HR资产负债表、HR价值转化表及HR现金流向表;
4、原创性提出HR数据预警指标的概念;
5、结合个税筹划,提出HR开源和人工成本降低的方法。

【课程收益】
1、HR与财务同频:去六大模块思维,把财务数据转化为工具,形成产品化思维;
2、HR与业务实现:了解财务与经营,更好地支持业务部门工作的开展;
3、HR与数据分析:理解财务报表背后的数据信息,减少与业务部门沟通的成本;
4、HR与绩效改进:掌握绩效数据间的勾稽关系,从财务角度理解KPI指标设定;
5、HR与价值创造:学会个税筹划的技巧,及降本提效的方法。

【工具包】
工具1:HR效能方程式
工具2:业务的量本利分析法
工具3: 杜邦分析法在HR中的运用
工具4: HR业务数据分析图
工具5:年终奖计税
工具6: HR价值表

【场景应用】
应用1:盈亏平衡点用在HR的编制管理上
应用2:毛利率如何用在HR的绩效考核上
应用3:利润表上的净利润在HR考核中的误区
应用4:如何从财务角度来做HR成本表
应用5:杜邦分析法用在HR的绩效改进上
应用6:业务仪表盘—预警业务进展

【课程大纲】
第一部分 新时代赋予HR的新使命(第一天上午,上午0.5小时)
一、互联网对HR的新挑战
二、新时代对HR的新定义
工具1:HR效能方程式

第二部分 HR经营化 (第一天上午, 2.5小时+第一天下午2小时)
一、看业务
(一)HR如何理解销售收入?-案例1:卖多少包子店才盈亏平衡?
工具2:业务的量本利分析法
场景应用1:盈亏平衡点用在HR的编制管理上
(二)HR如何理解毛利率?
场景应用2:毛利率如何用在HR的绩效考核上
案例2:某公司的基于业务毛利率考核方案
二、看财务
(一)跨界打劫-财务是HR门口的“野蛮人”吗?
(二)同频对话-HR如何看懂财务的三张报表?
1、HR的地盘能自己做主吗?
场景应用3:利润表上的净利润在HR考核中的误区
2、大部分HR不知道财务数据之间的勾稽关系
场景应用4:如何从财务角度来做HR成本表
(三)杜邦分析法-HR与财务的结合点(实操演练,带笔记本电脑)
案例3:某企业ROE由28.6%下降至9.82%,经分析是人工成本过高造成的,HR是如何做绩改改进的

应用5:杜邦分析法用在HR的绩效改进上

第三部分 HR数据化(第一天下午,2小时+第二天上午2小时)
一、看关联
(一)HR数据间关联-HR的静态存量数据
某IT企业骨干员工离职率由39%下降到8%,销售收入增长55%?
案例4:某企业如何通过三定数据分析减少3人?
(二)HR与业务关联-HR的动态增量数据
1、HR拿到的数据和呈现给领导的数据是两回事,如何处理?
案例5:去年人工成本率是8.3%,今年是9.2%,人工成本增加在哪些科目上,对业务是什么影响?

2、人工成本结构数据。
工具4: HR业务数据分析图
二、看预警
(一)HR指标预警
1、业务仪表盘—预警业务进展(应用5)—实操演练,带笔记本电脑

2、KPI仪表盘-预警项目进展的指标
3、人工成本率-预警人效提升的指标
(二)HR人才预警

第四部分 HR价值化(第二天下午,1.5小时,实操演练,带笔记本电脑)
一、看开源
(一)HR贡献
案例6:HR部门的贡献如何测算?
(二)个税筹划
工具5:年终奖计税

二、看节流
案例7:华为公司如何让一个企业实现员工下降50%,人均劳动力增长80%,而销售收入增长20%?
第五部分 HR”才”报化(第二天下午,1.5小时)
现场演练:HR价值表

工具6: HR价值表

讲师简介:郑指梁
实战人力资源&财务管理专家
管理学硕士、注册会计师、注册税务师
浙江大学、中山大学总裁班特邀讲师
浙江省企业培训师协会副会长
国家人力资源管理师一级辅导师
曾任美国Bel Fuse Inc.中国区人力资源经理、财务总监
曾任世界500强人力资源总监、财务总监
国内人力资源与财务管理结合专家

个人经历
具有近20年的HR、财务、税务、投行、资本运作等从业经验,曾服务于世界500强企业及中国民营500强企业;熟悉跨国公司与民营企业管理的规律与特点。是业内不多的能同时把人力资源与财务、投行有效结合起来的专家。 熟悉私募基金运营、资本运作、投融资、股权融资、收购兼并。参与并主导多家企业的IPO(主板与新三板)上市工作,并积累丰富的投行经验。
原创性提出私募基金在合伙人制度当中的运用,HR效能方式方程式等思路与模式。他在多年HR和财务工作实践经验中总结提炼而成的《合伙人制度》、《人力资源效能方程式》、《非财务经理的财务管理》课程多次面向社会开设公开课,获得学员高度认可和广泛运用。

主讲课程
《合伙人制度》《人力资源效能方程式》《HR如何有效支持业务伙伴》《非财务经理的财务管理》《绩效管理实操及落地提升》《人力资源经理的财务管理》《绩效平衡与落地》《基于smart原理的薪酬体系设计》

出版书籍

【人力资源效能方程式】【合伙人制度】 出版中

服务客户
蒙牛集团、青岛啤酒、玖龙纸业、比亚迪、中国招商银行、中国银行、中国农业银行、中国电信、中国移动、中国联通、中国邮政、统一食品、天狮集团、蒙牛集团、稻花香集团、洋河酒业、古越龙山酒业、银基集团、双汇集团、贝因美奶粉、雅士利涂料、青岛啤酒、蓝带啤酒、隆力奇、伊利乳业、河南宝丰酒业、今麦郎饮品、大用食品、广东嘉士利食品、步森集团、上海紫燕食品有限公司等
家电、电器:宁波奥克斯集团、现代联合集团、东芝集团、美的集团、华润集团、联想集团、TCL集团、美菱电器、老板电器、先锋电器、华科家电、广东小太阳电器、明泰手机、中航油、佳通轮胎(新加坡)、杭州齿轮箱集团、江苏正大天晴药业、厦门中药厂、北京正安医疗设备、马应龙药业、博莱药业、九福集团、嘉欧化妆品、吉亨药业、南阳汇博、上海大众、吉利集团、东风汽车集团、中通汽车工业集团、长林机械厂、千里马工程机械等





PMC

20 06 2017

《PMC生产计划及物料控制》邀请函

   生产计划和物料控制(PMC)部门是一个企业“心脏”,掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉,统筹营运资金、物流、信息等动脉,直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等,其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技术来解决问题,学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期.提高物流过程循环效率(库存、资金的周转率)及客户满意率;为降低或消除物流过程中的非增值活动。

收益:
建立制定完善的生产与物控运作体系    →提升准时交货和降低库存成本30%
预测及制定合理的短、中、长期销售计划  →达成公司策略管理目标
对自身的生产能力和负荷预先进行详细分析
并建立完善产品数据机制         →协助公司建立产品工程数据
生产前期做好完整的生产排程和周生产计划 →提高备料准确率, 锁定生产计划不变。
配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料 →完善降低物料损耗机制和停工待料工时
对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调 →缩短生产周期,提高企业竞争力

讲师介绍:
【雷卫旭】不是职业培训师,而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人
  香港理工大学MBA,香港生产力促进局和香港工业署特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/浙江大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师
2006/2007/2008/2009/2010/2011/2012/2013/2014年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问. 生产计划/物料控制PMC课程全国第一人。

授课风格:
  “60/40”时间原则(學員40%,講師60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验,
要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题(可在课堂打断讲师思路),不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例。
  面对面向老师提出公司问题,老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问题来,带方案走。

第一节:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理

第二节:銷售計划/生产计划控制流程———order management-(包括项目计划)

第三节:一级主生产计划/二级生产计划进度控制———order delivery management

第四节: 物流计划跟进与存量管制

2016年6月22-23日上海—-上海中祥大酒店(闸北区中兴路1558号)

2016年6月24-25日深圳—-金百合大酒店(深圳南山区西丽湖路4038号)

【参加对象】 高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 4200元/2天/1人(含课程讲义、午餐、税费、茶点等)
【主办单位】 企业学习网
【电子邮箱】 px2013@szyjqg.com
【咨询电话】深圳:0755/6128 7172 上海:021/5103 6016
【报名手机】18969166818 (陈先生) 微信/QQ:9918065

报名回执表

回执请发到邮箱:px2013@szyjqg.com

我单位共 ________ 人确定报名参加 2017年_____月______日 在______举办的《PMC生产计划及物料控制培训班。
单位名称
联系人 电 话 手 机
地 址 传 真 E-mail
序号 参会人员 性 别 部门/职务 联络手机 金 额 合 计
1
2
3
4
缴费方式 □ 转帐 □ 现金 (请选择 在□前打√)
住宿要求 预定:双人房___间;单人房___间,住宿时间:__ 月 __ 至 __ 日 (不用预定请留空)

此表所填信息仅用于招生工作,如需参加请填写回传给我们,以便及时为您安排会务并发确认函,谢谢支持!

1.请您把报名回执认真填好后回传我司,为确保您报名无误,请您再次电话确认!

2.请参会学员准备一盒名片,以便学员间交流学习。

3.请准备几个工作中遇到的问题以便进行讨论。