转发. 产品经理该如何定位?其职责是什么?

19 07 2018

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19 07 2018

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tuye93lefo 研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核 zq36nv

18 07 2018

研发人员的考核与激励

【时间地点】7月19-20 深圳,7月23-24 北京,7月30-31日上海
【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等
【学习费用】3200/人
【垂询热线】021-31006787 0755-61280006, 13381601000 许先生
【QQ/ 微信】320588808

课程背景:
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一,高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题:
1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力?
2、研发体系是否应该有严格的考核制度,这样会不会挫伤研发人员的积极性?
3、研发的KPI指标体系如何进行分解,KPI指标如何进行量化和过程跟踪?
4、技术工作如何进行量化,不能量化的工作是否可以考核?
5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通?
6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点?
7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系?
8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用?
9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工……)?
本课程结合研发管理咨询大量的研发培训和咨询的案例,结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道,非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理,通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法,从而提高研发的管理效率,提高投入产出比。

课程收益:
1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案
2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
3.掌握研发的价值链,研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标,从源头理清研发的价值链
6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法(PBC)
7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
8.掌握绩效管理的PDCA循环,绩效的评价和反馈的技巧
9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法,结合企业的自身情况设计激励措施
10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

课程大纲:
一、案例分析
1.总结目前在研发人员考核与激励方面存在的主要问题有哪些?

二、研发人员的考核与激励概述
1.研发绩效管理面临的主要问题
1).研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐
2).研发人员的“幼稚”、盲目创新
3).研发团队的激励手段缺乏和滞后
4).研发的计划太具有挑战性,导致绩效目标无法达成,造成考核困难
5).……
2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道
3.研发的价值链分析
4.研发绩效管理的独特性
1).创新型工作的特点
2).研发人员的特点
3).研发绩效管理的原则
5.研发绩效管理的PDCA循环(计划、辅导、考核与评价、反馈)
6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引
7.研发人员激励要素的构成
8.研发人员激励措施的设计
1).物资激励
2).非物资激励
3).激励手段的灵活运用-》如何低成本达到良好的效果
9.研发人员绩效管理的总体思路
1).研发中高层的绩效管理
2).产品经理&职能部门经理的绩效管理
3).基层员工的绩效管理
10.实例讲解:
1).爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环
2).某案例公司研发人员常用的激励手段
11.咨询案例分享:
1).某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点
2).在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题(业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责)
12.演练与问题讨论

三、研发中高层领导的述职管理
1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
3.研发中高层领导述职管理的误区
1).述职会成为故事会
2).述职报告没有形成规范(述职报告本身就将研发的业务定义清晰了)
3).每个述职者述职均非常优秀,但是公司业绩不行
4).没有述职评议的标准
4.研发高层领导述职管理的原则
5.研发高层述职管理的模型
6.研发高层述职管理的内容
1).述职报告的构成及关键内容
2).研发中高层的关键绩效指标(KPI)
7.研发高层述职管理的操作
1).操作的流程
2).述职评议的过程
8.研发中高层领导的任职资格管理
1).任职资格标准
2).任职资格中如何关注行为规范
3).任职资格如何进行评议
9.实例讲解:
1).Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板
2).某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
3).某案例公司年度任职资格评议的过程分析
10.行动计划:
1).如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板
2).贵公司研发中高层述职中的关键点
11.演练与问题讨论

四、基于价值链的研发KPI指标设计
1.业界公司KPI指标制定过程中的误区
2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标
3.研发体系KPI指标制定的原则
4.研发体系KPI制定的方法
1).平衡计分卡的方法
2).鱼骨图的方法
5.设定研发KPI需要考虑哪些因素(I、T、Q、C、S)
6.研发体系的KPI指标库
1).产品线的KPI指标 的制定(产品线总监、产品经理、项目经理……)
2).资源线的KPI指标的制定(软件、硬件、测试、工艺、QA……)
3).职能管理部门的KPI指标的制定(HR、项目管理、配置管理……)
7.研发体系KPI的应用
8.研发绩效的量化管理
1).研发绩效量化管理中存在的问题
2).研发绩效量化管理的原则
3).量化不了结果的KPI指标怎么办?
4).研发绩效量化管理如何操作(考核绩效、考核改进)
9.咨询案例讲解:
1).某案例公司的研发体系KPI指标库(指标与部门的对应、标准定义、示例……)
2).某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB
10.行动计划:
1).构建贵公司研发体系的KPI指标库
11.演练与问题讨论

五、研发绩效的目标管理
1.研发绩效目标迷茫的原因分析
2.研发绩效目标的分层体系
1).研发高层的绩效目标
2).研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
3.研发绩效目标的来源
1).项目团队
2).资源部门
3).个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC
1).赢的承诺(WINNING)
2).执行承诺(EXECUTION)
3).团队承诺(TEAMWORK)
5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析
6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1).目标太具有挑战性如何把握
2).工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定
3).计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整?
8.绩效承诺目标的跟踪与修改(PIP)
9.实例讲解:
1).某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
2).某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺(软件工程师、硬件工程师、测试工程师……)
10.绩效目标制定后如何做好绩效的辅导?
11.演练与问题讨论

六、研发绩效的评价与反馈管理
1.研发绩效评价到底谁说了算(资源线、产品线、HR……)?
2.绩效评价的原则(程序公正、过程与结果并重)
3.绩效评价的结果是否公开(不公开、公开、部分公开……)
4.绩效评价方法
1).人与人比还是人与标准比
2).考核比例的控制(要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄)
3).如何进行跨部门人员的绩效评价
4).新员工如何评价(经常是垫背的……)
5.绩效沟通反馈要注意的问题
1).绩效管理诊断箱
2).研发人员有效沟通的障碍
3).绩效反馈的方法(如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……)
6.如何面对员工质疑或投诉
1).可不可以民告官
2).如何处理打小报告、越级报告
7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”
8.如何处理绩效反馈中的冲突
9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通
1).明星员工
2).问题员工
3).如何激活休克鱼?
10.实例讲解:
1).某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板
11.案例讨论

七、研发绩效结果的应用及奖金分配
1.绩效考核结果运用的领域
2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬(加薪、降薪)
3.研发奖金分配的价值导向
4.研发奖金的构成
1).个人奖/团队奖
2).项目奖
3).绩效奖
4).季度奖
5).年终奖
5.研发奖金分配的原则
6.研发季度、年度奖金的分配思路(蓄水池)
7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作
8.实例讲解:
1).某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
2).某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验
9.案例讨论

八、总结

讲师介绍:Jay

研发管理咨询资深顾问 PDMA会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译  
清华大学研发管理特聘教授

专业背景:
十多年高科技企业研发管理实践,在某著名通信公司工作期间,主持过多个项目的研发管理工作,具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间,长期与国际顶尖咨询顾问一同工作,全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目,同时兼任该公司高级讲师。2002年-2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监,很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合,全面建立产品研发管理体系,成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品,具有丰富的研发管理实战经验。

研发管理咨询经验:
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力,典型客户如下:
1)国内安全行业第一名(北京某公司)
2)国内芯片行业第三名(北京某公司)
3)国内建筑行业软件第一名(北京某公司)
4)国内系统集成行业第二名(北京某公司)
5)某电信运营商国际业务部(电信运营商总部)……

研发管理培训经验:
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训,主要包括以下企业:
中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚-西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心(CNNIC)、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上,得到了受训企业和学员的普遍认可。





s2aooo研发经理的领导力与执行力

17 07 2018

从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力

【时间地点】7月26-27上海,7月23-24深圳

【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO(项目管理办公室)主任、走上管理岗位的技术人员等
【学习费用】2800/人
【垂询热线】021-31006787,0755-61280006 13381601000 许先生
【QQ/ 微信】320588808

课程背景:
根据我司多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题:
1.角色不能转换,过度关注技术细节;
2.认真帮助下属可是他们并不买账;
3.凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;
4.希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;
5.上司让制定工作计划,可却无从下手;
6.不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错;
7.……
这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

培训收益:
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯(成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益)
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能(目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励)
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师20多个咨询项目的研发管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

课程大纲:
一、案例分析
1.讨论:技术走向管理的烦恼

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理(背景、原因)
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作(技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管理与领导技能)
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变;
4)从发现问题到推动解决问题的转变;
5)从好人到坏人的转变;
9.角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)
10.演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一:成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨:研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向?
6)点评:研发整体资源管理方法论(保证研发资源整体投入产出比)
4.习惯之二:综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里?
2)综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的位置和贡献)
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨:管理者在何种情况下可以破例?
8)案例研讨:研发团队提倡什么,反对什么?
9)案例研讨:游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么?
10)研发型团队创造性文化的建立(鼓励创新,鼓励犯错误,鼓励创造性)
11)研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、bm性等)
5.习惯之三:聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理
3)问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好?
4)讨论:对研发管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象限?
5)案例:张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四:发挥优势
1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点
3)发挥优势要求我们做到什么
4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五:集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大化
2)研发团队合作的5种方式
3)因为差异(四个层次)所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系
5)研发冲突的原因
6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性
8)冲突的状况与组织绩效
9)看录象中的冲突进行讨论(项目经理、QA、下属的关系)
10)集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、德尔菲)

四、研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办?
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可?
3.与领导沟通的重要性
4.无数“革命先烈”的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导)
8.与领导沟通的要点
9.高层领导喜欢的沟通方式
10.与领导沟通的方式、方法与技巧
11.与领导沟通谨慎换位思考
12.向领导汇报方式和工具
13.汇报会上领导常问的问题分类
14.为什么领导在会上总是不断追着问?
15.高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)详细介绍和模板演示
16.分辨领导的真正需求
17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板,模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点)
16.演练:每个小组制定一个半年计划,发表!

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟:扑克游戏——上中下三层互动(体验:管理对人与对事,三层角色定位,目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
11.有效沟通的障碍/约哈里窗
12.面对面沟通避免的小动作
13.如何给其它部门分派研发工作
14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途
16.案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?
17.案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?
18.案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?
19.案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20.案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?

七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板)
5.研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板)
6.研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板)
7.研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板)
8.研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板)
9.研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板)
10.研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板)
11.研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板)
12.研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB)
13.关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)
14.关于研发执行力

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论:如何增进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的“因人而异”的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属?
8.研发人员的考核与激励(专题讲解)
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法;
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系;
4)关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例
6)个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习
7)考核流程与360度考核法:业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容
9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才)
3)任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展)
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式培养机制——资源池
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励?
3)案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响?
4)案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?
5)管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等)
6)案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?
7)案例研讨:如何对技术型部属使用黑脸?
8)案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?
9)案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?
10)研发技术型人员的物质型激励:薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、
11)资力能力及报酬的关系、业界案例
12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11.演练与讨论

九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)
4.组织的融合和团队的打造
5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影

讲师介绍:
Giles:研发咨询资深顾问 PDMA(美国产品开发管理协会www.pdma.org)会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译  清华大学研发管理特聘教授 
专业背景:
十多年高科技企业研发管理实践,典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间,作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师(系统总体设计总工)参与过多个小型、大型项目开发,有五年具体产品开发经验,承担过多个项目的管理工作,担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任,经历并参与主持了此公司研发管理(包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块)混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目,同时兼任该公司高级讲师,负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。

研发管理咨询经验:
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力,典型客户如下:
1)最大专业打印机供应商北洋电气
2)信利国际有限公司
3)国内系统集成行业第二名(华胜天成)
4)中电集团第七研究所
5)TCL家庭网络事业部
6)苏州科达
7)国内最大的网络安全厂商天融信……

研发管理培训经验:
曾为AO史密斯、海尔、TCL、TTE、美的、夏新、康佳、海信、创维、北大方正、格力电器、步步高、长虹、彩虹集团、苏泊尔、上海日立、成都索贝、云环电子、蓝微电子、威创科技、卓立电气、老板电器、南太集团、海洋王、航盛电子、华强信息、华阳多媒体、广东威特、信华精机、研祥智能、聚光科技、信利国际有限公司、北洋电气、CNNIC(中国互联网信息中心)、网易、华友世纪、阿里巴巴、淘宝网、新浪网、讯雷、优视动景、御风行科技、吉比特、朗科、冠捷电子、江苏富士通、福建富士通、格林威尔、信威通讯、中国电信北京研究院、中国普天公司、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、和协航电、全亚通讯、广州京信、虹信科技、国人通讯、杰赛科技、冠日通讯、星网锐捷、实达网络、鑫诺电子、神州数码、同洲电子、九洲信息科技、赛科世纪、四达时代、穗彩科技、龙江风采、东进电子、威科姆电子、金蝶软件、东软软件、高阳金信、杭州虹软、中国工商银行软件开发中心、中国银联、雁联、广联达软件、方正春元、灵图、科银京成、广州安凯、广州从兴、广州宏达信、拓尔思、青岛英派斯、浙大中控、上海精伦、中创信测、汇川技术、雄韬电源、核达中远通、斯比泰、山特电子、深圳南瑞、国电南自、上海思源、上海宝信、荣信电力电子、亿力吉奥、电力科学研究院、特变电工、上海海得、迈瑞医疗、和佳医疗、中集集团、众友科技、好易通科技、乐凯集团、金东纸业、徐工集团、三一集团、山河智能、安徽叉车、同洲电子、天融信、绿盟科技、北方微电子、深圳国微、珠海炬力、上海展讯、威盛电子、天綦、天马微电子、武汉电信器件公司、中电华大、杭州汉帆、中电集团第7研究所、中电集团第43研究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、同方威视、北京矿冶研究总院、中国石化研究院、电子科学研究院、郑州三磨所、研祥智能、北京圣非凡、潍柴动力、长城华冠、北京现代、东风汽车、一汽集团、中国重汽、北汽福田、通用泛亚、江铃陆风、奇瑞汽车、上汽通用五菱、长安汽车、、苏州金龙新粤交通、威海广泰、大豪科技、西子OTIS、蒂森电梯、西子孚信、深圳和宏、顺德震德、鹰牌控股、烟台万化、先声药业、中国航空、中国航天、等500多家企业和研究机构提供了专业的研发管理培训。其中部分公司邀请讲课多次。





经济补偿年限最高不超过十二年的适用范围

17 07 2018

tuye93lefo

新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》实操应对策略

与有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工处理技巧”

●课 程 背 景:
2008年至今,随着《劳动合同法》《劳动争议调解仲裁法》《劳动合同法实施条例》《职工带薪年休假条例》《企
业职工带薪年休假实施办法》《社会保险法》《职业病防治法》《工伤保险条例》《女职工劳动保护特别规定》《企业
民主管理规定》《劳动争议司法解释(三)》《劳动争议司法解释(四)》《工伤保险司法解释》《劳务派遣暂行规定
》《劳动人事争议仲裁办案规则》等法律法规的相继出台或修订,全国各地的劳动争议案件出现“井喷”“爆发”等现
象!近几年,沿海发达地区及一二线城市的劳动争议案件依旧“稳中有涨”“持续递增”,而内地欠发达地区及三五线
城市的劳动争议案件亦日趋增多!

2008年至今,大部分的劳动争议案件均以用人单位败诉告终!这些案件充分说明,“传统式、粗放式、随便式”的人力
资源管理模式已经被完全否定,已经彻底落后,已经无法适应新的形势!用人单位的人力资源法律风险无处不在,广大
用人单位很有必要尽快学习相关政策法律法规,掌握防范用工风险和化解劳动争议的技能技巧,掌握证明劳动者“不合
格、不胜任、严重失职、严重违纪”的实操策略,以迅速构建行之有效的劳动争议风险防范机制,以迅速杜绝或减少劳
动争议的发生及败诉的概率,以重新树立与持续维护用人单位的管理权威!

综上,我们特邀请我国著名的劳动法、劳动关系与劳动争议实战专家钟永棣老师主讲此培训课程。欢迎企事业单位
积极组织相关人员参加此课程!
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课 程 特 色:
稀缺性:此课程将劳动法体系和薪酬绩效管理体系紧密相结合,国内极少出现此类课程。
针对性:课程内容精选了近几年主讲老师(及其专职团队)亲自处理过的且在不少用人单位内部也曾发生过的代表性案
例,这些案例完全符合中国现阶段的大环境、大气候、大趋势,极具参考性和启发性。
新颖性:除前述提及的内容外,老师将随时结合最新的劳资热点,分析最新的司法判例,分享最新的实操策略。
实战性:实战沙盘演练,学员深入思考与充分互动,老师毫不保留倾囊相授;学员把错误留在课堂,把正确的观点、方
法、工具、技能带回去。
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课 程 收 益:
1、全面了解人力资源管理过程中的法律风险;
2、透彻理解与人力资源管理有关的政策法律法规;
3、深度培养预测、分析人力资源管理法律风险的思维;
4、系统掌握预防和应对法律风险的实战技能及方法工具……
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● 课 程 大 纲:

A单元内容(共2天,20个以上经典案例)

专题一:招聘入职
1.如何预防劳动者的“应聘欺诈”,如何证明劳动者的“欺诈”?
2.招收应届毕业生,应注意哪些细节问题?
3.招用达到法定退休年龄的人员,应注意哪些细节问题?
4.招用待岗、内退、停薪留职的人员,应注意哪些细节问题?
5.入职体检需注意哪些细节问题?
6.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况,如何保留证据?
7.《入职登记表》如何设计,才能起到预防法律风险的作用?
8.劳动者无法提交《离职证明》,该怎么办?
9.企业如何书写《录用通知书》,其法律风险有哪些?
10.是否需要应聘者签署《背景调查授权书》?

专题二:劳动合同订立
1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效,是否需要进行备案?
2.劳动合同的装订存在哪些风险细节?
3.劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同,用人单位如何应对?
4.未签订劳动合同,需支付多长期限的双倍工资?是否受到仲裁时效的限制?
5.劳动合同期满,继续留用劳动者,但未续签合同,是否也需支付双倍工资?
6.什么时候为最佳时间,签署劳动合同、用工协议?
7.法律禁止2次约定试用期,劳动合同期限和试用期限该如何约定?
8.用人单位收购其他组织时,如何与被接收的员工签订、变更劳动合同?
9.在关联企业之间转移劳动关系,需如何变更或重签劳动合同?
10.应否与属于职业经理人的法人代表签订劳动合同?

专题三:试用期
1.可否先试用后签合同,可否单独签订试用期协议?
2.员工主动申请延长试用期,该怎样操作,才规避赔偿风险?
3.试用期满后辞退员工,最少赔2个月工资,该如何化解?
4.试用期最后一天辞退员工,赔偿概率为70%,如何化解?
5.试用期满前几天辞退员工,赔偿概率为50%,如何化解?
6.不符合录用条件的范围包括哪些,如何取证证明?
7.《试用期辞退通知书》如何书写,以避免违法解除的赔偿金?
8.出现“经济性裁员”情况,优先裁掉试用期的新员工,合法吗?
9.试用期员工经常请假休假,导致难以对其观察考核,如何处理?
10.出现“经济性裁员”情况,能否裁掉处于试用期的新员工?

专题四:无固定期限劳动合同
1.无固定期限劳动合同到底是不是铁饭碗,会不会增加企业成本?
2.无固定期限劳动合同解除的条件、理由有哪些?
3.用人单位拒绝签订无固定期限劳动合同,有何风险?
4.签订了固定期限劳动合同的员工,期间工作累计满10年,能否要求将固定期限合同变更为无固定期限合同?
5.连续订立二次固定期限劳动合同到期,用人单位能否终止合同;员工提出签订无固定期限合同,用人单位能否
拒绝?
6.满10年或第二次固定期限合同到期时,用人单位是否应提醒员工签订无固定期限合同?
7.合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延劳动合同导致劳动者连续工作满十年,劳动者提出订立无固定期
限劳动合同的,用人单位能否拒绝?
8.是否有必要刻意规避无固定期限合同的签订?

专题五:培训、保密与竞业限制
1.培训服务期与劳动合同期限有何不同,两者发生冲突时如何适用?
2.培训服务期未到期,而劳动合同到期,用人单位终止劳动合同的,是否属于提前解除劳动合同,如何规避?
3.劳动者严重过错被解雇,用人单位能否依据服务期约定要求劳动者支付违约金?
4.在什么情况下,可签署竞业限制协议?
5.在什么时候,企业更有主动权签署竞业限制协议?
6.无约定经济补偿的支付,竞业限制是否有效?
7.竞业限制的经济补偿的标准如何界定?
8.要求员工保密,企业需要支付保密工资吗?
9.主张员工侵犯商业秘密,用人单位需证明哪些细节?
10.培训协议、保密协议、竞业限制协议的核心条款!

专题六:劳动关系解除与终止
1.双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿,事后劳动者追讨经济补偿的差额部分,能否胜诉,企业如
何避免案件败诉?
2.能否与“三期妇女、特殊保护期间的员工”协商解除,如何规避风险?
3.员工未提前30日通知企业即自行离职,企业能否扣减其工资?
4.员工提交辞职信后的30天内,企业批准其离职,可能有风险,如何化解?
5.员工提交辞职信后的30天后,企业批准其离职,也可能有风险,如何化解?
6.对于患病员工,能否解除,如何操作才能降低法律风险?
7.实行末位淘汰制,以末位排名为由解雇员工,往往被认定非法解雇,企业该如何做,才避免案件败诉?
8.以“组织架构调整,无合适岗位安排”为由解雇员工,感觉非常符合常理,但往往被认定非法解雇,企业该如
何做才避免风险?
9.以“经济性裁员”名义解雇员工,感觉非常符合常理,但往往被认定非法解雇,企业该如何操作?
10.《解除劳动合同通知书》如果表述不当,往往成为劳动者打赢官司的有力证据,企业该如何书写,才避免案
件败诉而承担法律责任?
11.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见,是否构成非法解除?
12.劳动合同到期后,经常出现该终止的忘记办理终止手续,该续签的忘记办理续签手续,其引发的风险非常大;
那么企业该如何规避风险?

专题七:社会保险法
1.用人单位拖欠社保费,有什么法律责任?
2.用人单位不足额缴纳社会保险如何处理?
3.员工不愿意买社保,并与单位签有协议的情况下,该协议是否有效?
4.员工放弃参加社保,日后能否提出被迫解除及索赔经济补偿?
5.试用期间,是否必须缴纳社会保险?
6.如果无参保,劳动者因第三方责任产生的医疗费用,能否要求单位报销?
7.企业协助辞职员工骗取失业保险金,有什么法律风险?
8.用人单位不出具《离职证明》的,有什么法律责任?
9.女职工未婚先孕、未婚生育争议如何处理?
10.怀孕女职工提出长期休假保胎,直至修完产假,该如何协调此问题?

专题八:劳动争议处理
1.用人单位败诉的原因主要有哪些?
2.仲裁或法院在处理案件时,如何适用法律法规?
3.如何判定政策法律法规的效力等级?
4.公开审理的开庭形式,有何风险,如何避免风险?
5.申请仲裁的时效如何计算;如何理解“劳动争议发生之日”?
6.如何书写答辩书,有哪些注意事项?
7.开庭期间,质证与辩论需要注意哪些关键问题?
8.举证责任如何分配,无法举证的后果有哪些?
9.领取裁决书、判决书的几点技巧;
10.和解书与调解书的区别及运用策略。

B单元内容(共2天,20个以上经典案例)

专题一:违纪违规问题员工处理
1.劳动者往往拒绝签收处分、解雇通知书,如何应对?
2.问题员工往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规事实,企业该如何收集证据?
3.对于违纪员工,应该在什么时间内处理?
4.怎样理解“严重违反用人单位的规章制度”?
5.如何在《惩罚条例》中描述“一般违纪”、“较重违纪”及“严重违纪”?
6.怎样理解与操作“严重失职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害”?
7.如何界定“重大损害”,“重大损害”是否必须体现为造成直接的经济损失?
8.如何追究“严重失职、严重违纪违规”者的法律责任?
9.能否直接规定“禁止兼职,否则视为严重违纪违规”?
10.直线部门经理擅自口头辞退员工,仲裁机构往往认定企业非法解雇,企业该如何做,才避免案件败诉?
11.劳动者不辞而别、无故旷工,却主张被企业口头解雇,往往得到仲裁机构的支持,企业该如何做,才避免
案件败诉?
12.劳动者被行政拘留、刑事拘留、司法拘留期间,劳动关系如何处理?
13.“录音录象”证据,仲裁与法院是否采信;企业内部OA系统上的资料能否作为证据使用;电子邮件、手机
短信能否作为证据使用?

专题二:绩效管理与岗位调整
1.企业单方调整岗位,员工往往可被迫解除合同并索赔经济补偿,如何规避?
2.调岗时没有书面确认,员工到新岗位工作2个月后能否要求恢复到原岗位?
3.可否对“三期内”女职工进行调岗、调薪?
4.与员工协商调岗前,需要做哪些准备工作?
5.员工认同绩效结果,为什么在“不胜任工作”引发的争议中还是败诉?
6.为什么企业根据绩效结果支付员工绩效奖金,最终被认定非法克扣工资?
7.法律上如何证明劳动者“不能胜任工作”?
8.对绩效考核不合格的员工,如何合法辞退?
9.绩效正态分布往往强制划分5%的员工为不合格者,是否合法?
10.不称职等同于不胜任工作吗?

专题三:工资福利与薪酬调整
1.工资总额包括哪些工资明细?
2.新进员工薪资管理问题及处理技巧;
3.调整工作岗位后,如何单方调薪、降薪?
4.如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题?
5.什么情况下可以扣减员工的工资?
6.值班算不算加班,如何防范风险?
7.未经单位确认,劳动者自行加班,能否主张加班费?
8.年薪制的员工能否主张加班费?
9.如何设计工资构成以降低加班费成本?
10.员工主张入职以来的加班费,如何应对?
11.员工在工作日下班后加班,能否安排补休而不支付加班费?
12.内部规定“已离职员工无权获取年终奖”,真的有效吗?

专题四:工作时间与休息休假
1.每周6天,每天7小时,究竟加班了2小时还是7小时?
2.工作日停电停工休息,能否要求员工周日上班,补回停工休息日?
3.综合工时下,法定节假日是否属于总的工作时间内?
4.病假、医疗期、工伤假的享受条件及风险管控;
5.如何预防与应对员工泡病假?
6.产假、年休假、婚丧假的享受条件及风险管控;
7.实习生、反聘人员能否享受年休假?
8.用人单位是否必须批准员工请事假?
9.请事假,当月工资是以实际出勤天数计算还是以工资总额减去缺勤天数计算?

专题五:经济补偿
1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些?
2.什么情况下用人单位需支付两倍的经济补偿?
3.违法解除下是否存在代通知金?
4.劳动者可否同时向用人单位主张经济补偿和赔偿金?
5.经济补偿计算的基数及标准如何确定?
6. 解除前12个月内员工休过医疗期,其平均工资如何认定?
7.经济补偿年限最高不超过十二年的适用范围?
8.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限?
9.如何理解“六个月以上不满一年的,按一年计算;不满六个月的,支付半个月工资的经济补偿”?
10.劳动合同法环境下“50%额外经济补偿金”是否继续适用?

专题六:规章制度与员工手册
1.企业人力资源、劳动用工管理制度常见的误区有哪些?
2.人力资源、劳动用工管理制度应该包括哪些必备内容?
3.制定规章制度的程序要求给用人单位带来哪些风险,如何应对?
4.非国有用人单位如何组建“职工代表大会”?
5.二级单位的员工是否有义务遵守集团公司的规章制度?
6.如何公示或告知,更符合仲裁或诉讼的举证要求?
7.规章制度能否规定对员工进行经济处罚?
8.规章制度违反法律法规,劳动者可以被迫解除并索取经济补偿,如何防范?
9.规章制度与员工手册到底有什么区别?
10.规章制度与员工手册应该多长时间修改一次?

专题七:工伤保险条例
1.属于工伤范围的情形有哪些?
2.不得认定为工伤的情形有哪些?
3.员工工作应酬喝酒身亡,是否属于工伤?
4.无照驾驶与驾驶无照车辆受伤,能否认定为工伤?
5.对劳动能力鉴定结果不服,能否提起行政诉讼?
6.怎样理解“上下班途中”,怎样控制期间的风险?
7.发生工伤事故,用人单位需承担哪些费用?
8.对于第三方造成的工伤事故,劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人身伤害赔偿?
9.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇?
10.发生工伤事故,双方私下和解,补偿协议该如何签订才有效?

专题八:劳务派遣与业务外包
1.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些?
2.劳务派遣合作协议必须注意的风险细节有哪些?
3.派遣工“第三签”时,能否要求签订无固定期限劳动合同?
4.哪些岗位可以使用派遣工,辅助性、临时性、替代性如何理解与操作?
5.新规定对于同工同酬提出哪些新要求,如何规避同工同酬风险?
6.采用劳务派遣用工方式,能否异地参保?
7.用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权?
8.部分劳务公司很可能面临关闭停业,原来的派遣工的劳动关系如何处理?
9.业务外包与劳务派遣的本质区别有哪些?
10.如何筛选业务外包供应商,需考察哪些细节要点?
11.用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议?
12.如何避免与劳务派遣工或承包方员工形成双重劳动关系?

讲师介绍:【钟永棣】
资深劳动法专家

教育背景:
国内著名劳动法与员工关系管理实战专家、劳动仲裁员、企业劳动争议预防应对专家、高级人力资源管
理师、高级劳动关系协调师,国内第一批倡导、传播、实施“国家劳动法与企业薪酬绩效有机整合”的先行
者;国内原创型、实战型、顾问型的培训师。
  现任“劳律通(中国)顾问中心”、中华创世纪培训网首席顾问,上海成通律师事务所投资合伙人;兼任
时代光华管理学院、深圳外商投资企业协会、广州市劳动保障学会、广州市人力资源市场服务中心、广东省
人力资源管理协会、香港工业总会、中山大学、浙江大学等100多家培训公司、行业协会、有关机构的签约
讲师、特聘顾问。

讲师擅长:
钟老师精通劳动政策法律法规和劳动仲裁、诉讼程序,擅长劳动用工风险的有效预防与劳动争议案件的
精准应对,善于把劳动法律法规与企业人力资源管理有机整合,通晓企业劳动争议防范机制的构建和劳动用
工管理体系的修正完善。钟老师经常在客户办公现场、培训现场为客户、学员即时起草、审查、修改相关制
度、合同、文书,或分析具体案件的应对思路;钟老师独到的现场的专业功底,每次都赢得广大客户、学员
发自内心的好评与100%的信服!
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【参加对象】 董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部、法
务人员及相关管理人员、相关律师等。
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 参加A单元:3200元/1人,5800元/2人;参加B单元:3200元/1人,5800元/2人
参加AB单元:5800元/人,(含课程讲义、午餐、税费、茶点等)
【承办单位】 信贺企管网 http://www.shxhpx.com
【电子邮箱】 shxhgl
【在线Q Q】253845316 819239430
【咨询电话】上海 021-51877605 深圳0755-61281301 苏州 0512-55171119
【值班手机】 18917855599 微信同步 (孟飞) 13166407157(彩霞)微信同步
【在 线Q Q】253845316 819239430

【时间地点】

7月19-20日-深圳(B单元)7月26-27日-北京(B单元)7月30-31日-上海(B单元)
8月10-11日-广州(A单元)8月16-17日-深圳(A单元)8月23-24日-北京(A单元)8月30–31日-上海(A单元)
9月6-7日 -广州(B单元) 9月13-14日-深圳(B单元)9月20-21日-北京(B单元)9月28-29日-上海(B单元)
10月22-23日-深圳(A单元)10月25-26日-北京(A单元)10月30-31日-上海(A单元)
11月15-16日-深圳(B单元)11月22-23日-北京(B单元)11月29-30日-上海(B单元)
12月17-18日-深圳(A单元)12月20-21日-北京(A单元)12月28-29日-上海(A单元)

注明:该课程2天为一个单元,A单元与B单元内容是完全独立的不分先后顺序,客户可根据自己需求选择参
加A单元或者B单元,或AB单元均参加,可以参加完A单元再参加B单元或者先参加B单元再参加A单元均可.

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Re:如何当好班组长

17 07 2018

jqwq*请*查*收*附*件!

一线主管综合技能提升.docx





转发:进出口商品综合管理

17 07 2018

tuye93lefo:亲,您好

进出口商品归类方法与技巧解析及归类争议解决.docx