答复:车 间 管 理

11 12 2017

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什么是流线化与流程化

11 12 2017

tuye93lefo

全能型车间主任实战技能训练

本课程可根据企业需求制定内训,欢迎来电咨询

背景

制造管理专家陈志华老师全国王牌课程——《全能型车间主任实战技能训练》,在全国推广近十年来,
深受国内外企业菁莱。在全国成功举办公开课两百余场次,并被很多企业引进内训,尤其是中字头企业和
装备制造企业。在举办过程中,学员对课程和老师的评价可综合为八个字:“实在”、“实用”、“实战”
“实际”。
七年探索、七年发展、七年沉甸,陈志华老师有了更多的感悟与提升。为了进一步加强课程的有效性、
系统性和科学性,2016年再度改版升级。课程以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的问题为例,助力广
大学员改变 “习惯性思维”,放弃“经验为王”的管理风格。信贺企管网全新版《全能型车间主任实战技
能训练》

三大特点:
1、深入浅出,生动易懂,对年龄和学历没有要求;
2、简单有效,灵活高效,落地性强;
3、无高大上概念,更无理论性模式或模型。

更 多 优 质 公 开 课 请 登 录 www.shxhpx.com 。”

课程大纲:

第一讲、科学管理——方向比努力更重要
◆◆ 颠覆习惯,摆脱传统
问题1:学得多用得少,学时易用时难
问题2:系统、方法、工具实践时都去哪儿呢?
问题3:为什么我们总是很忙?
问题4:为什么只知道加班、加人、加设备?
◆◆ 颠覆管人的纠结,转向工作的本身
问题5:管理的核心就是管人是一种误导?
问题6:管理的核心必须是研究工作的本身?
◆◆ 工作本身只有两个领域:时间研究与方法研究
问题7:为何工作时间那么长而出货那么少?
方法1:争分夺秒,步调一致!
方法2:工欲善其事必先利其器!
◆◆ 工具分享:减少超负荷加班的八大要点

第二讲、进入角色——厘清自我、认知管理
◆◆ 厘清身份,欲望比能力更重
问题1:车间主任与班长到底是不是真正的领导?
问题2:领导到底是人手还是人才?
问题3:领导的必备的两大基本条件是什么?
问题4:领导的三件事与两大任务?
要点1:员工晋升常犯的四大错误
◆◆ 认知管理的三大基本特点
问题5:管理为何与时间息息相关?
问题6:为什么部属对你的管理不感兴趣?
问题7:如何向上级与相邻部门借力?
◆◆ 工具分享:向上级借力的五大要点

第三讲、抓住关键——你的工作止于你的直接部下
◆◆ 车间主任修身三件事
问题1:四种身份角色(不是能力,而是高度)
问题2:对待企业与报酬的两种心态(不是收入,是价值)
问题3:对待下属的三大要点(不是部属无能,是感觉不对)
◆◆ 实战训练:管不好班长,就管不好车间
问题4:一句话定位班组长角色?
问题5:一句话定义班长的职责?
问题6:班组长有哪四大致命的工作缺限?
问题7:为什么游离状态的作业没有效率?
方法1:班组长的四字工作法(看、排、跟、盯)
方法2:班长最喜欢的两种工作方式是什么?
方法3:班长协调的劣势与最佳范围
◆◆ 现场管理工具:“三不坚守原则”决定产能释放

第四讲、现场管理——从环节到系统的认知
◆◆ 理念决定工作成果
理念1:实干兴企,空谈误事
理念2:系统性决定问题解决的程度
◆◆ 常识是系统,更是应用
问题1:什么现场管理的五大对象?
问题2:什么是现场管理的六大项目与三大核心?
问题3:什么是现场管理的四大基石?
问题4:什么是现场管理的三大败笔?
◆◆ 实战分享
方法1:简单有效地掌握部门的工作重心
方法2:如何构建现场的一个中心两个基本点

第五讲、把脉常识——QCD是干出来的
◆◆ 没科学只是落后,没常识会是灾难
常识1:效率与生产能力不是一回事
常识2:原理与方式相互作用
常识3:流线化与流程化用途不一
◆◆ 问题分析:
问题1:(乱流、倒流、绕流的形成分析与对策)
问题2:什么是标准化的现场管理?
问题3:什么是标准化作业?
问题4:什么是作业标准化?
问题5:经济动作的三不原则?
◆◆ 工具分享:车产物流管理的“三不政策”
◆◆ 技能训练:平衡效率与平衡损失率的计算
◆◆ 实战分享:生产线不平衡的十大原因分析

第六讲、员工管理——迎合、宽容、实在、坚持
◆◆ 没有管不好的人,只有不会管的人
要点1:对90后员工管理的七大反思
要点2:对90后员工管理的七大要点
◆◆ 员工管理的基本问题分析
问题1:员工为什么会犯错?
问题2:员工为什么会流失?
问题3:怎样才能管理好你的员工?
◆◆ 员工管理实战训练:
方法1:上司最不妥当的“八大肢体语言”
方法2:上司最不妥当的“十大口头语言”
方法3:上司尊重员工人格的“十大要点”
方法4:如何面对员工要胁的“五大对策”
◆◆ 工具分享:
工具1:工作教导“四阶段法”的应用
工具1:四种问题员工的管理方式

学员课后作业或实践(感悟与收获)

(一)感悟部份
1、对于工作中出现的问题,我们通常更多地归根于“沟通障碍”、“协调不当”、“执行不强”等问题。
从表面上看确实是这些问题。仔细想想,也许你会发现一些疑问:难道人与人之间就那么难以沟通吗?部门之
间难道就那么难以协调吗?属下难道就不想把工作完成吗?对此问题你有何感想?
2、如果说管理是一门艺术,而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者,面对新生代或者另类的
员工群体,在过往的管理过程中所做的一切,是先让你或你的上司感兴趣,还是先让员工感兴趣呢?管理的创
意你有了吗?员工对你的管理感兴趣了吗?优秀的员工其实需要更优秀的管理者。
3、通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实很容易,可是做起来真的很难。
在今后的工作中你打算怎样去保护好员工的人格尊严。

(二)实践部份
1、尽管中国企业的一线员工其实已经很优秀了,但在工厂或车间只要出现质量问题或者是交期问题,员
工还是罪责难逃。本课程完后你回到公司抽四个小时的时间站到一个视觉良好的地方观察一下你的员工作业
的状态,就会明白质量为什么不稳定,看上去热火朝天为什么总是交不出货。请你观察后找出原因并划清罪
责。
2、本课程完成后请你回到公司用一张A3的纸把你的车间平面图划下来。再用半天的时间观察车间的实
际人流、物流、信息流现状,并把每一次流动路线在A3纸上进行连接。请你再看看那张平面图是什么状况,
并由此推断你到底出了什么问题。
3、目前中国工厂每天几乎只在为一个问题忙碌,那就是赶货!到底是订单量太大没法承受,还是的确
生产能力有限,或者是生产效率太低呢?这个问题所有人都能答得上来,但又有几个人的答案是对的呢?如
果所有人都答对了,那为什么还是天天这样?对此你有何感想?

老师介绍:陈志华
陈志华/STEVEN CHAN
工商管理硕士
国内知名制造管理专家
信贺企管网金牌讲师
MMC(制造管理中心)资深顾问
陈老师历任世界五百强日资企业设备主管、工艺开发经理、制造经理等职。在国际知名制造企业任职时间
长达十三年。从事职业讲师生涯十年。不但拥有丰富的现场管理实战经历,而且工作其间师从小川一也(日本W
F&IE研究第一人,日本制造业研究的国宝级人物),专业研究工业工程管理和流线化生产。尤其精通电子、机
械(工程机械/汽车制造/船舶制造)、制药、新材料等制造企业的精细化管理。“实战性强与实用性强,激情幽
默”是业界对陈老师的一致评价。
任制造业讲师与咨询师十年以来,已助推多家民营企业实现了跨越式发展。为国内外上千家企业的管理人
员、多所高校学生、部分国家级经开区提供过培训或辅导。陈老师曾经辅导或培训过的企业有:中国中电、中
国中铁、中国核工业 、中国生物制品 、中船集团、中铝集团、中电振华(083军工) 、中国石油、中国南车、
三一重工、徐州重工、威胜集团、科力远(新材料) 、新华联集团、华润集团、联想集团、松下空调 、卡西欧
电子 、天水华天 、西门子冰箱、东风本田发动机、海信集团、奇瑞汽车、江铃汽车、一汽、创维集团、富士
施乐、东软飞利蒲、江阴浚鑫科技、先锋药业、百丽鞋业、九阳家电、美的家用电器、南都电源动力、奥托立
夫、CTS、沙士吉打重工(德国)、德国贝尔、英提尔(加拿大)、伊戈尔电气等。
陈老师著有《反省中国式工厂管理》、《90后一线员工管理》等书籍。并受很多企业的热捧与支持。《全
能型车间主任实战技能训练》、《劳动定额管理系统构筑》、《标准工时与生产线平衡管理实战》、《TTT360
度技能提升训练》、《精益生产价值流体系的构建》等课题的实战性、实用性受到国内外企业的高度认可和学
员的一致好评!

【时间地点】 2017年12月16-17日深圳、12月23-24日上海
【参加对象】 企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 3200元/一位,( 含授课、午餐、茶点饮料、教材资料、发票 )
【温馨提示】 本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询。
【联系电话】上海:021-51877605 深圳:0755-61281301 北京:010-51296543 苏州 0512-55171119
【值班手机】 18917855599 微信同步(孟飞) 13166407157 微信同步(彩霞)
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10 12 2017

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tuye93lefo:技术走向管理必备的好习惯 99838

10 12 2017

从技术走向管理

【时间地点】12月21-22日北京 12月25-26日上海 12月28-29日深圳
【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO(项目管理办公室)主任、走上管理岗位的技术人员等
【授课方式】案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
【学习费用】3200/人(含指定教材、午餐)
【垂询热线】0755-61280006 13381601000 许先生
【QQ/ 微信】320588808

课程背景:
根据我司多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题:
1.角色不能转换,过度关注技术细节;
2.认真帮助下属可是他们并不买账;
3.凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;
4.希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;
5.上司让制定工作计划,可却无从下手;
6.不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错;
7.……
这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

培训收益:
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯(成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益)
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能(目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励)
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师20多个咨询项目的研发管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

课程大纲
一、案例分析
1.讨论:技术走向管理的烦恼

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理(背景、原因)
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作(技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管理与领导技能)
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变;
4)从发现问题到推动解决问题的转变;
5)从好人到坏人的转变;
9.角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)
10.演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一:成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨:研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向?
6)点评:研发整体资源管理方法论(保证研发资源整体投入产出比)
4.习惯之二:综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里?
2)综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的位置和贡献)
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨:管理者在何种情况下可以破例?
8)案例研讨:研发团队提倡什么,反对什么?
9)案例研讨:游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么?
10)研发型团队创造性文化的建立(鼓励创新,鼓励犯错误,鼓励创造性)
11)研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、bm性等)
5.习惯之三:聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理
3)问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好?
4)讨论:对研发管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象限?
5)案例:张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四:发挥优势
1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点
3)发挥优势要求我们做到什么
4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五:集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大化
2)研发团队合作的5种方式
3)因为差异(四个层次)所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系
5)研发冲突的原因
6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性
8)冲突的状况与组织绩效
9)看录象中的冲突进行讨论(项目经理、QA、下属的关系)
10)集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、德尔菲)

四、研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办?
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可?
3.与领导沟通的重要性
4.无数“革命先烈”的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导)
8.与领导沟通的要点
9.高层领导喜欢的沟通方式
10.与领导沟通的方式、方法与技巧
11.与领导沟通谨慎换位思考
12.向领导汇报方式和工具
13.汇报会上领导常问的问题分类
14.为什么领导在会上总是不断追着问?
15.高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)详细介绍和模板演示
16.分辨领导的真正需求
17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板,模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点)
16.演练:每个小组制定一个半年计划,发表!

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟:扑克游戏——上中下三层互动(体验:管理对人与对事,三层角色定位,目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
11.有效沟通的障碍/约哈里窗
12.面对面沟通避免的小动作
13.如何给其它部门分派研发工作
14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途
16.案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?
17.案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?
18.案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?
19.案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20.案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?

七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板)
5.研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板)
6.研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板)
7.研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板)
8.研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板)
9.研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板)
10.研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板)
11.研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板)
12.研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB)
13.关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)
14.关于研发执行力

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论:如何增进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的“因人而异”的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属?
8.研发人员的考核与激励(专题讲解)
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法;
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系;
4)关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例
6)个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习
7)考核流程与360度考核法:业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容
9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才)
3)任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展)
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式培养机制——资源池
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励?
3)案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响?
4)案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?
5)管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等)
6)案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?
7)案例研讨:如何对技术型部属使用黑脸?
8)案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?
9)案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?
10)研发技术型人员的物质型激励:薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、
11)资力能力及报酬的关系、业界案例
12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11.演练与讨论

九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)
4.组织的融合和团队的打造
5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影

讲师介绍
Giles:研发咨询资深顾问 PDMA(美国产品开发管理协会www.pdma.org)会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译  清华大学研发管理特聘教授 
专业背景:
十多年高科技企业研发管理实践,典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间,作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师(系统总体设计总工)参与过多个小型、大型项目开发,有五年具体产品开发经验,承担过多个项目的管理工作,担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任,经历并参与主持了此公司研发管理(包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块)混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目,同时兼任该公司高级讲师,负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。
研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力,典型客户如下:
1)最大专业打印机供应商北洋电气
2)信利国际有限公司
3)国内系统集成行业第二名(华胜天成)
4)中电集团第七研究所
5)TCL家庭网络事业部
6)苏州科达
7)国内最大的网络安全厂商天融信……
研发管理培训经验:
曾为AO史密斯、海尔、TCL、TTE、美的、夏新、康佳、海信、创维、北大方正、格力电器、步步高、长虹、彩虹集团、苏泊尔、上海日立、成都索贝、云环电子、蓝微电子、威创科技、卓立电气、老板电器、南太集团、海洋王、航盛电子、华强信息、华阳多媒体、广东威特、信华精机、研祥智能、聚光科技、信利国际有限公司、北洋电气、CNNIC(中国互联网信息中心)、网易、华友世纪、阿里巴巴、淘宝网、新浪网、讯雷、优视动景、御风行科技、吉比特、朗科、冠捷电子、江苏富士通、福建富士通、格林威尔、信威通讯、中国电信北京研究院、中国普天公司、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、和协航电、全亚通讯、广州京信、虹信科技、国人通讯、杰赛科技、冠日通讯、星网锐捷、实达网络、鑫诺电子、神州数码、同洲电子、九洲信息科技、赛科世纪、四达时代、穗彩科技、龙江风采、东进电子、威科姆电子、金蝶软件、东软软件、高阳金信、杭州虹软、中国工商银行软件开发中心、中国银联、雁联、广联达软件、方正春元、灵图、科银京成、广州安凯、广州从兴、广州宏达信、拓尔思、青岛英派斯、浙大中控、上海精伦、中创信测、汇川技术、雄韬电源、核达中远通、斯比泰、山特电子、深圳南瑞、国电南自、上海思源、上海宝信、荣信电力电子、亿力吉奥、电力科学研究院、特变电工、上海海得、迈瑞医疗、和佳医疗、中集集团、众友科技、好易通科技、乐凯集团、金东纸业、徐工集团、三一集团、山河智能、安徽叉车、同洲电子、天融信、绿盟科技、北方微电子、深圳国微、珠海炬力、上海展讯、威盛电子、天綦、天马微电子、武汉电信器件公司、中电华大、杭州汉帆、中电集团第7研究所、中电集团第43研究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、同方威视、北京矿冶研究总院、中国石化研究院、电子科学研究院、郑州三磨所、研祥智能、北京圣非凡、潍柴动力、长城华冠、北京现代、东风汽车、一汽集团、中国重汽、北汽福田、通用泛亚、江铃陆风、奇瑞汽车、上汽通用五菱、长安汽车、、苏州金龙新粤交通、威海广泰、大豪科技、西子OTIS、蒂森电梯、西子孚信、深圳和宏、顺德震德、鹰牌控股、烟台万化、先声药业、中国航空、中国航天、等500多家企业和研究机构提供了专业的研发管理培训。其中部分公司邀请讲课多次。





tuye93lefo:仓储现场管理基本要素 4:54:55

10 12 2017

工厂物流与仓储管理进阶

【开课时间】2017年12月18-19日 上海
【培训对象】制造业供应链与物流管理人员、仓储管理人员、计划管理人员及其他物料管理业务人员
【课程费用】3800/人(培训费、教材、午餐、茶点)
【报名热线】021-31006787 13381601000 许先生 微信、QQ:320588808

课程收获:
增重新认识物流仓储部门的职能定位
增强物流仓储管理人员业务管理认识
提高物流仓储现场管理及业务管理水平
掌握物流仓储管理评估要素和布局的基本方法
掌握收、发、存、盘、配等业务执行和改善方法

课程大纲:
1.现代仓储物流管理
1.1物流仓储与制造业
1.1.1现代物流在制造业的新定位
1.1.2新的挑战:仓储的职能变化
1.1.3静态管理向动态管理转变
1.1.4两个关键要素:目视化与业务管理
1.1.5仓储部门与其他部门(计划、采购、生产、财务)的业务关系
1.2仓储与配送
1.2.1仓储管理与物料配送
案例分享:汽车装配线的物料配送原则
1.2.2不同生产模式合理选择物料配送方式

2.良好的现场管理
22.1仓储现场管理要素
2.1.1仓储的类型与不同管理特点
案例讨论:理想的仓储管理
2.1.2目视化标准和基本工具
2.1.3仓储现场要素评估检查表
2.2仓储现场基本规划
2.2.1如何理解仓储现场的5S?
案例讨论:仓库主管的烦恼——如何规划仓储现场
2.2.2仓储现场管理基本要素
2.2.3如何提高有效储位的利用率?
2.2.4仓储物流规划的其他要素分析(建筑、通道、设备……)

3.物流仓储核心业务管理
3.1如何实现高效收货
3.1.1标准化收货作业
3.1.2收货作业的信息流与物流同步化
3.2存储业务是绩效管理的关键所在
3.2.1储位管理原则
案例讨论:XX工厂线边仓如何实施FIFO和随机存储
3.3盘点业务的三大价值与意义
3.3.1正确的盘点流程:PDCA
案例分享:为什么盘不准?怎么盘准?
3.3.2两种主要盘点方法的差异:循环与期末盘点
3.3.3帐实不符的原因有哪些?
3.3.4如何从管理角度进行盘点差异分析?
3.3.5呆废料管理的目的
3.3.6如何处理呆废料?
3.4拣货作业的效率和成本
3.4.1拣货方式:订单、批量拣货介绍
案例讨论:改善拣货与物料配送的作业效率

4.物流仓储辅助业务管理
4.1内部物料搬运管理与改善
4.1.1搬运作业改善的意义
4.1.2 搬运作业分析的基本工具
案例分享:优化搬运方法
4.1.3 包装在物流管理中的价值
4.2 物料保管
4.2.1 不同仓储业务的保管要求
4.3 仓储安全管理
4.3.1 治安安全
4.3.2 消防安全
4.3.3 作业安全
4.4 物流信息化基础介绍:WMS、条码、RFID等

5.课程总结

6.Q&A

讲师介绍:陈老师
10年以上制造业管理咨询
30多个项目实操
某配件后市场公司副总经理
企业管理专家顾问,具有多年外资企业、民营企业生产管理和项目管理工作经验,良好的企业管理素养和宽阔的企业管理视野。
负责过的企业管理工作包括生产管理、精益生产推进、公司整体运营规划,在制造业管理领域具备丰富的实践经验;职业生涯中重点从事项目推动和管理工作,先后主持过现场改善、5S管理、TPS推进、工厂&物流中心布局规划、库存优化等项目。 对制造领域的咨询项目具有深刻理解和丰富经验,辅导客户涉及外企、民企和国企,对不同企业的具体咨询均有深入理解。
作为咨询专家和项目经理先后参与和负责咨询项目的实施,主要客户涉及汽车配件、机械、化工、食品、服装、仓储等多个行业。
个人专长:
课程专长
《5S实施与目视化管理》、《5S推行实务》、《一线班组长技能提升》、《现场改善》、《精益生产概述》、《仓储管理与库存优化》
项目专长
5S管理、现场改善、生产绩效提升、精益生产改善、工厂布局与设计、仓储管理与库存优化。
部分服务客户:
航天机电、济丰石东、奈那卡斯、圣韩玻璃、建辉建筑、卫岗乳业、通力电梯、昆山铝业、上海庄臣、联亚制衣、盾安阀门、通用电气、韶关宏大齿轮、圣戈班广汉陶粒、青岛圣戈班、中石油九天塑膜、傲卓凯恩纸业、港华集团清源华衍水务、欧文斯科宁、保龄宝生物、扬州高露洁、YKK(吉田)拉链、特步(中国)集团……
成功项目个案:
案例一:上海某外企5S改善项目(2008/12





tuye93lefo:如何建立质量保证体系、开展质量保证工作 08551

10 12 2017

研发质量管理

【时间地点】2017年 12月25-26日北京 12月28-29日上海 12月21-22深圳
【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、研发总经理/副总、质量部经理、QA经理、PMO(项目管理办公室)主任、测试经理等
【学习费用】3200/人
【垂询热线】0755-61280006 13381811919 许先生
【QQ/微信】320588808

课程背景:
通过产品质量问题的根源分析,发现54%的质量问题源自研发阶段,客户对产品的质量要求越来越高,质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器:
1.如何培养整个公司的质量意识?
2.如何把质量管理活动变成具体开发的人员的自觉行为?
3.如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮”?
4.如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去?
5.如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势?
6.如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系?
7.质量管理的职能部门如何设置?如何考评?与业务部门如何协同?
8.什么样的人比较从事研发质量管理,同时这部分人员的出路在哪里?
9.质量管理如何从一个支撑辅助角色,转变为公司研发决策的关键支撑?

这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界最佳实践的分享、具体的案例研讨等方式,详细介绍研发质量管理六根基,具体涉及:
1.研发质量管理的组织体系
2.结构化的产品开发流程体系与指标体系
3.产品质量策略和质量计划的制定方法
4.产品开发过程中的技术评审体系(产品级+模块级)
5.产品开发的量化管理方法(业务度量、质量度量)
6.质量管理人员的工作职责、方法、职业发展
7.如何避免研发质量管理体系优化虎头蛇尾

课程收益:
1.了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践
2.了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置
3.掌握研发质量管理组织的架构、职责定位
4.掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系
5.掌握产品质量策划和质量计划的制定方法
6.掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法
7.掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作
8.掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用
9.掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化

课程大纲:
一、案例分析
二、研发质量管理概述
1.研发质量管理体系的六个根基:
1)之一:研发流程与指标体系
2)之二:研发质量的组织保障
3)研发质量执行体系
之三:研发质量策划(质量计划、质量目标)
之四:研发质量控制(评审、测试)
之五:研发质量保证(引导、培训、审计)
之六:研发质量改进(度量、考核、能力基线)
4)根基之载体:文件体系、IT体系
2.研发质量管理在研发价值链中的位置
1)研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系
2)研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系
3.研发质量管理中常见的误区(责任主体错位、缺少全流程概念、……)
4.业界常用研发管理模式介绍
1)NPD(PDMA)
8大要素介绍(结构化流程、管道管理、……)
实施实例讲解
2)CMM/CMMI(SEI)
模型/级别/过程域/具体实践
实施实例讲解
3)两者对比分析(优点、改进点、相互配合)
5.研发质量管理体系
1)质量管理新老七工具(关联图、系统图、直方图、控制图、……)
2)研发过程资产库(PAL)(作用、内容、……)
6.实战演练与问题讨论

三、六根基之一:研发流程与指标体系
1.研发流程体系定义方法论:Designflow
1)基于角色、关注客户、锁定开始与结束
2)角色、活动、链接、分支、结束、多线头、返回点、终端与连接
2.研发流程管理体系:
1)L0:公司整体流程体系定义方法论 波特价值链分析模型
2)L1:产品开发流程概览
3)L2:产品开发阶段流程
4)L3:产品开发子流程(软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、……)
5)L4:活动定义与角色说明
6)L5:模板、指导书、样例、检查表
7)实例讲解:某案例公司产品开发流程体系介绍
8)使能流程体系
定义
举例:缺陷反馈流程、技术评审流程、问题跟踪流程、审计流程
3.度量的基本概念(定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……)
1)过程质量指标、交付件质量指标
2)度量模型、度量流程
3)实例讲解:某业界最佳的某公司研发过程能力基线(PCB)
4.质量指标的定义
1)质量目标的分解(逻辑分解、物理分解)
2)实例讲解:某案例公司级质量指标定义
3)实例讲解:某案例公司产品级质量指标定义
4)实例讲解:某案例公司项目级质量指标定义

四、六根基之二:研发质量的组织保障
1.如何设置研发质量管理组织
1)研发质量管理组织设计中存在的误区
2)公司级的质量管理组织如何定位
3)产品级的质量管理组织如何定位
4)项目级的质量管理角色如何定位
5)质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析
6)质量管理人员的规模确定(业界经验、产品类型、行业竞争、……)
2.质量管理人员的任职资格与职业发展通道
3.什么样的人适合承担QA角色(PQA、SQA、HQA、TQA……)
1)员工不愿意作QA怎么办?
2)没有QA或者兼职QA可能会导致的后果
4.实例讲解:某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍
5.如何培养QA人员?
6.实战演练与问题讨论

五、六根基之三:研发质量策划
1.制定质量计划的时机
2.产品质量策略与产品质量计划的关系
1)实例讲解:某案例公司产品质量策略
2)实例讲解:某案例公司产品质量计划(产品级、软件/硬件项目级)
3.产品质量计划相关的责任主体(谁制定、谁批准、谁配合、谁实施)
4.质量目标定义方法
1)目标、上限、下限
2)公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限
5.产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系
6.产品质量计划与PHB的关系
7.实战演练与问题讨论

六、六根基之四:研发质量控制之:技术评审(TR)
1.企业在评审操作中常见的问题
1)评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……
2.业界最佳研发管理企业的评审体系介绍
1)三级评审体系(业务评审、技术评审、正规检视)
3.技术评审(TR)
1)TR的目的、原则
2)TR评审流程(主要活动、输入、输出)
3)各个角色在评审中的定义和职责(SE、PM、QA、技术专家、……)
4)各TR点的评审要素是如何相互支撑的(产品级、模块级、职能领域、……)
5)TR的三个结论
6)评审专家管理方法
7)谁决定TR是否通过?决策团队、项目经理、QA、还是技术专家?
8)如何避免技术评审流于形式?(任职资格、计划确定、评审标准、……)
9)实例讲解:某案例公司具体3级技术评审体系
4.实例讲解:TR的载体:TR IT化
5.实战演练与问题讨论

七、六根基之四:质量控制体系之:测试验证(V&V)
1.研发企业在测试操作中常见的问题
1)基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、……
2.产品级渐增测试模型
1)为什么尽早测试?
2)渐增测试的优点分析?(提前发现问题、并行开发、减少测试重复、……)
3.高效测试的前提条件 清晰、明确的需求定义
1)客户化测试思维
2)缺陷引入阶段分析
3)优秀需求的标准
4.高效测试的法宝 刚刚好,不多测,也不少测
1)场景用例设计法,案例讲解
2)边界值用例设计法,案例讲解
3)等价类用例设计法,案例讲解
5.业界测试经验汇总(NASA)
6.实战演练与问题讨论

八、六根基之五:研发质量保证
1.研发质量保证(QA)的理念
1)QA的独立性
2)QA与QC的区别
2.QA工作关系与汇报关系 (PQA、SQA、HQA、TQA……)
3.QA主要活动
1)主要活动之一:产品质量计划
2)主要活动之二:引导培训
3)主要活动之三:产品质量度量
4)主要活动之四:技术评审(TR)
5)主要活动之五:审计
6)主要活动之六:质量活动协调
7)主要活动之七:产品质量回溯
8)主要活动之八:质量报告
9)主要活动之九:准备PHB
10)主要活动之十:收集体系改进建议
4.实战演练与问题讨论

九、六根基之六:研发质量改进
1.企业在质量改进中常见的问题
1)缺少量化数据,管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析……
2.度量是研发质量改进的基础(没有度量就没有改进,也无法考核)
3.度量结果的应用
1)度量结果应用的常见误区
2)不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理?
3)哪些度量指标用于过程改进?
4)哪些度量指标用于绩效考核?
4.质量体系构造方法论:
1)如何处理变革中的人的问题?
2)如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降?
3)如何分步实施研发管理体系优化?
4)研发管理体系优化3步曲(现状诊断、设计、推行)
5)研发体系优化成功的关键要素
6)实例讲解:分享历史近10家企业研发管理体系优化过程、遇到问题和解决方法
7)高层领导在研发体系优化中的关键作用

讲师介绍
Don 研发咨询资深顾问 INCOSE(国际系统工程师联合会www.incose.org)会员
专业背景:
十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在某著名高科技企业工作期间,先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了产品市场的成功;长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半,先后负责四个合作项目(合作方分别为:BFL、Infosys)的实施,全程参与印度研究所CMM四级认证过程;对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。

研发管理咨询经验:
曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(流程、组织、绩效),有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力:
1)华大电子
2)超图软件
3)上海格尔
4)网易
5)重庆奥普泰
6)佳讯飞鸿
7)广联达软件
8)京信通信
9)华胜天成
10)信利半导体

研发管理培训经验:
曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训,涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。





tuye93lefo:如何策划有竞争力的差异化产品?

10 12 2017

成功的产品经理—产品经理的野蛮成长

【时间地点】12月25-26日北京 12月28-29日上海 12月21-22日深圳
【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等
【学习费用】3200/人
【垂询热线】0755-61280006,13381601000 许先生
【QQ/微信】320588808

课程背景:
我咨询公司在为国内很多科技企业服务的过程中,发现企业中普遍存在如下问题:
1.产品开发闭门造车,只关注技术,不关注客户,研发从早忙到晚,产品开发的不少,但赚钱的产品屈指可数
2.产品开发出来才找客户、找卖点,销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上,产品没有优势,也不知道竞争对手产品的弱点,但我们产品的弱点往往被对手抓住
3.几乎没有产品路标的规划,有规划也主要是技术驱动,客户需求到不了规划人员手中,公司神经末梢与大脑失去联系
4.了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁负责,缺少完备的需求收集、汇总、分析机制
5.把销售驱动误以为是市场驱动,销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化,研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转,还被老板骂“你们这帮笨蛋,怎么搞不出几个拳头产品出来?”……
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养,因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节,是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物,因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而,很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑,比如:
1.产品经理该如何定位?其职责是什么?
2.产品经理需要具备什么样的能力?如何培养?
3.如何与客户有效沟通,从而发掘客户的隐性需求?
4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求?
5.如何策划有竞争力的差异化产品?
6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现?
7.如何把新产品成功的推向市场?
8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”?
9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变?
10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤?
基于以上典型问题,我们结合大量的培训和咨询案例,并不断总结,从而推出该课程,案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。

课程收益
1)了解产品经理产生的背景、时机
2)了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3)理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4)理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5)掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6)掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7)掌握新产品上市管理的方法,确保营销团队顺利接手新产品的销售
8)掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制,把脉产品的退市时机
9)了解业界如何培养产品经理的方法
10)分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(流程、制度、模板、样例……)

课程大纲
一、案例分析:成长的烦恼
1.成长过程中存在的问题
2.产品经理成长的三个阶段
3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4.成功的产品经理给公司带来的收益

二、产品经理的定位、职责与能力要求
1.产品经理的定位选择(与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关)
1)产品全生命周期的管理(产品/产品线经理,产品/产品线总监)
2)产品策划(产品策划经理)
3)产品开发(产品开发经理)
4)产品推广(产品行销/推广经理与产品维护经理)
5)研讨:分享学员公司产品经理的定位
2.产品经理的能力要求
1)应该具备的知识和技能
2)产品经理的任职资格标准
3)产品经理的资格认证
4)产品经理的培养途径和职业晋升通道
5)模板分享:产品经理素质模型及任职资格标准
3.产品全生命周期管理业务框架
1)产品战略管理
2)产品规划管理
3)市场需求管理
4)产品开发管理
5)技术开发管理
6)研发项目管理
7)产品运营管理
8)产品运作支撑体系(流程、组织、IT)
9)模板分享:产品经理工作手册

三、产品经理的核心业务之一:产品规划
1.市场细分
1)为什么要细分市场?
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类(按产品/领域、区域、行业)
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析($APPEALS)
7)细分市场策略分析
8)模板分享:细分市场描述模板
2.目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配(SPAN)
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略(产品线与市场扩张)
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握?
3.市场需求
1)市场需求、产品需求、设计需求的关系
2)市场需求的收集
需求收集渠道:外部渠道与内部渠道
需求收集需要注意的问题
需求收集的十四种方法(原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查)
模板分享:原始需求模板
3)市场需求分析
市场需求的$APPEALS模型
确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
客户需求分析、排序,寻找客户的兴奋点(BSA)
与竞争对手的产品进行比较,找出优势、劣势
基于竞争分析的需求调整、差异化策略
市场需求规格书的形成
模板分享:市场需求管理流程与模板
4.产品路标规划
1)路标规划的输出(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划)
2)产品路标规划过程
技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
产品平台的形成过程
产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制)
产品路标规划的形成(实际案例同步演练)
制定产品开发任务书
模板分享:产品路标规划流程
模板分享:产品路标规划报告模板
模板分享:产品开发任务书模板
3)产品路标规划决策与立项评审
决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制)
决策标准(评审关键要素)
分享:业界产品路标规划的组织运作与支撑体系

四、产品经理的核心业务之二:产品开发管理
1.产品开发团队的构成
1)贯穿全流程的产品开发团队的构成
2)产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3)产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1)结构化的产品开发流程的特点
2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4)实例讲解:某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2)产品经理如何参与决策
3)实例讲解:某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3)产品开发过程中的突发事件如何处理
4)实例讲解:某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.演练与问题讨论

五、产品经理的核心业务之三:产品上市
1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略:先“营”后“销”
1)如何理解营的工作
2)如何理解销的工作
3)营和销之间的关系
3.新产品上市流程
1)新产品上市流程中各环节的主要活动
2)发布策略
3)发布准备
4)正式发布
5)发布计划的执行与监控
4.新产品上市的支撑体系
1)产品上市“一纸禅”
2)产品的命名管理
3)产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段)
4)产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5)产品上市的效果评估
6)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8)产品上市的“151”策略
9)模板分享:新产品上市计划模板

六、产品经理的培养
1.常用的产品经理培养方法
1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.产品经理培养方法――资源池
3.资源池的概念
4.建立资源池的目的与原则
5.资源池的运作流程
1)产品经理的筛选
2)产品经理的面试
3)产品经理候选人的培养
4)候选人的资格认定
5)资源池的运作机构及职责
6.实例讲解:产品经理资源池的建设过程和运作机制

七、总结

讲师介绍
Charles:研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师
专业背景:
16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务;
曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97~04),期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。
研发管理咨询经验:
7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下:
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所
研发管理培训经验:
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。