tuye93lefo:产品平台与技术管理 17:24:02

17 08 2017

产品平台与技术管理

【时间地点】 2017年8月24-25日北京,8月28-29日上海,8月21-22日深圳
【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、系统工程师、产品规划专家
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 3200元/人(含课程讲义、税费、茶点等)
【报名方式】 0755-61280006,13381601000 许先生
【微信/QQ】 320588808

课程背景:
随着产品生命周期越来越短,市场竞争日趋激烈,能否快速地推出客户/市场需要的产品将直接关系到一个企业能否保持持续赢利的能力。作为企业的领导者及研发管理者,您一定面临着以下问题或挑战:
如何实现基于产品平台去开发产品?
如何规划产品平台?
如何进行技术规划?
如何进行CBB(公共共享模块)设计?
如何保障从组织及绩效方面来保障与牵引企业基于平台进行产品开发?
……
课程基于国际先进成熟的平台化开发管理模式、工具及方法,并结合国内优秀研发管理企业的最佳实践,针对中国企业的实际,帮助您全面掌握平台化研发管理的核心思想、组织模式以及系统的方法与工具,进而实现平台化、模块化开发,提升企业的核心竞争力。

培训收益:
了解优秀研发企业的平台化产品开发的管理模式;
分析业界公司在产品平台、技术管理中的误区,分享成功经验;
理解产品平台的基本概念、平台化开发的价值与意义;
理解产品平台管理、技术路标规划、技术开发的流程及支撑体系;
掌握平台规划的过程、工具与方法
掌握技术研发的过程与方法;
掌握组件设计的过程、工具与方法;
掌握平台化研发的组织与绩效管理体系设计

课程介绍:
案例分析
一、产品平台和技术管理概述
企业研发面临的问题与挑战
面临的挑战
产品平台概述
什么是产品平台
产品平台的定义
产品平台的特点
基于产品平台进行产品设计的优点
技术平台、产品平台、产品线与产品的关系
共用构建模块(CBB)
构建模块(BB)的定义与属性
CBB与BB的主要特征
CBB与BB的区别
产品平台和CBB的重要意义
技术管理概述
集成产品开发简介

二、产品平台战略和规划
产品战略框架
产品规划与平台规划的关系
产品平台规划的几个层次
产品平台发展战略
产品平台组合战略
产品平台规划流程
产品平台绩效与生命周期
产品平台发展战略
下一代平台战略
衍生平台战略
新产品线平台战略
产品线组合战略
产品平台战略之分割平台战略
平台战略之垂直规划战略
平台战略之滩头阵地战略
产品平台规划流程
产品系列差异分析
平台路标规划
平台要素定义
平台项目分析
平台项目管理
模板展示及演练
产品平台绩效与生命周期

三、技术战略和技术规划
企业技术战略
平台组成要素-核心技术
核心技术在技术规划中的位置
技术规划的核心内容
技术规划的关键要素
技术规划的输出-技术路线图
技术路线图概念
通过技术规划描绘现在和未来
技术路线图主要特征
技术路线图的价值
技术规划流程
技术规划的典型过程
技术规划的五个步骤
Step1:市场分析
Step2:产品分析
Step3:技术分析
Step4:技术项目分析
Step5技术管理
模板展示及演练
产品开发与技术研发的先后顺序
预研与技术开发概述
为什么要进行预研?
预研的分类
预研与技术开发流程
技术项目评审
研讨:

四、模块化设计(组件设计)
平台、模块共享的层次
系统工程-架构分解、组件开发
模块化设计过程
得到架构和规格的步骤1:功能分析
模块差异分析
通用件提取与应用规划
得到架构和规格的步骤2:设计综合
总体设计及CBB提取过程 (本节含1组演练)

五、共用组件使用及管理
共用组件开发
组件共享类型
概念阶段:识别CBB
确认CBB的使用比例
计划阶段:明确被使用CBB,以及可能提供给其他产品或产品线的CBB
开发阶段:使用已有的CBB及构造新的CBB
测试阶段:PC-CBB产品使用规划-示例
组件设计对BOM系统的要求
将重用的部件在BOM结构树上进行整合
发布阶段:CBB的推广问题及其解决
在原有产品基础上优化组件的案例
为何不愿意贡献CBB
为何不愿意使用CBB
研讨与演练

六、平台与技术管理组织架构
大型企业技术管理组织架构
研发资源部门的相关职责
产品线管理部门的相关职责
中小型企业技术管理组织架构
预研部职责
技术相关横向团队
技术开发管理组织机构设置

七、平台及组件管理工具介绍

讲师介绍 :
James:研发管理资深顾问
专业背景:
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历,先后担任过项目,质量总监,质量副总等职位,在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在国内某知名通信企业(华为)工作期间,先后从事产品开发、项目管理和产品质量等工作,并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革(IPD-集成产品开发)。在质量部工作期间,作为EPG成员,开发了需求管理工具R-Manager以及CMM 5级流程,并负责企业内部的推行。在展讯通信公司工作期间,担任质量部高级经理,任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合,全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师,具有丰富的产品管理实战经验。

在北京联信永益工作期间,作为质量副总成功建立了产品需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理,为公司的上市做好了铺垫。在中国惠普TS-QO产品线,作为高级咨询顾问,成功的打入中国移动总部和建设银行总部,为国字号的企业管理领域市场打开了研发、测试、运维的管理咨询之路。

业务擅长:
在多家电信设备厂商从事过研发以及管理工作,对部门管理、项目管理和团队建设等方面经验丰富。并且在研发流程体系和质量管理体系有丰富的从业经历,沟通能力强,有协作精神;做事认真细致,富于创新。

培训经验:
从事研发管理咨询,先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地(产品开发流程体系、研发项目管理体系、CMMI软件开发管理体系),在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

目前受众的主要客户如下:
国电南瑞、亚信科技、长城汽车、中通客车、宇通客车、福田汽车、潍柴动力、上海宝信软件、深圳比亚迪微电子、山东鲁光科技、武汉东浦、北京华彩、长城电脑,美菱电器,大唐电信、中国移动总部、吉林移动、河北移动、广西移动、贵州移动、四川电信、国网电科院、正元信息、中联佳裕、山东万博、鲁光信息、广通迅达、伟景行、石化盈科、长春宏达、中国海关、重邮信科、成都吉锐、广州日立电梯、北京华彩、北京蓝讯、升腾资讯、中电华大、西威电子数家企业。





tuye93lefo:《人力资源转型:HRBP赋能与实践》特训营 k8ifh

16 08 2017

tuye93lefo:您好!

《人力资源转型:HRBP赋能与实践》特训营(第三期)邀请函

时间/Time:2017年8月24、25、26日(星期四、五、六)(3天2夜)
费用/Fee: 6800元 / 人(含培训费、教材费、证书费、税费、5个正餐、茶水点心等)
举办地点: 广东·广州,广东外语外贸大学
学习对象: 人力资源总监、人力资源经理、人力资源独立模块负责人;在职的HRBP、HRSSC、HRCOE负责人;企业经营者、总经理(CEO)、
人力资源副总;公司中高阶层管理者、部门经理及其他业务单元负责人。
学习证书: 完成全部学习内容者,将获颁广东省人力资源研究会和政委商学院联署的“HRBP赋能与实践”一级证书。
报名方式: 0755-61280006,13381601000,许先生。
微信/QQ: 320588808

课程收益:
1、帮助企事业单位在职HR专业人员了解人力资源管理理论和实践的最新发展,系统学习“三支柱”、“四角色”模型及其应用;
2、让HR专业人员因应互联网+ 时代的组织变革要求,逐步转型为业务伙伴的角色,在企业转型升级,留住、优化人才,提升绩效等方面贡献新价值;
3、熟练掌握HRBP的知识体系和核心技能,与公司高层领导建立起直接接触的机会,在企业战略制定和影响业务需求的战略性项目中发挥作用;
4、研讨HRBP、HRCOE、HRSSC的最新、最佳实践,探索各项能力在实际工作中的充分发挥与灵活应用,获得业务部门的认可,以建立个人品牌及提升部门价值。

风起云涌HRBP——
• 该部门的领导人无法描述他们对公司的价值增值所作出的具体贡献,只能用一些流行的、无法量化的和苍白无力的语言为自己辩解……
• 这个部门竟然还常常为其他部门提建议,告诉他们精简那些不会给公司带来价值增值的工作……
• 我描述的当然是你们公司的人力资源部门,因此,我的小小建议是:为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了?

为了应对各方面针对人力资源部门的责难,解决如何为业务创造价值的问题,应该将传统人力资源部门转化为三大支柱模型:
• 人力资源业务伙伴(HR Business Partner, HRBP)
• 人力资源专家中心(HR Center of Expertise, HRCOE)
• 人力资源共享服务中心(HR Shared Service Center, HRSSC)

然而后来,戴维·尤里奇又说,自己犯过的最大错误,就是建议企业设立HRBP这一职位,BP应该是对所有HR的要求。
实际上,中国企业HRBP实践,已远远超越了理论本身。
基于企业文化的阿里政委体系,华为HRBP的业务推动力,产品化思维的腾讯,目标与愿景导向的TCL,还有,唯品会、京东、联想……

该中国HR人登场了!
管理不同于技术和资本,不可能依赖进口。
中国发展的核心问题,是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该是中国自己培养的管理者,他们熟悉并了解自己的国家和人民,并深深植根于中国的文化、
社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。 —— 现代管理学之父:彼得·德鲁克
国际视野,中国特色——人力资源须转型,为企业创造价值。
转型,到底怎么转?有没有成熟的模型可供借鉴?
HRBP如何发挥作用,还是只是变了名称而已?
不懂业务的HRBP,如何帮助业务?
如何将自身价值转化为组织价值?

人 力 资 源 转 型:H R B P 赋 能 与 实 践 特 训 营——

08月24日(星期四),第一天:

主题:《业务伙伴 — 标杆案例 — 实用工具》

时 间 课 题 内 容 讲 师
9:00-12:00 业务伙伴

(HRBP)

1、HRBP,为何而来

(1)HRBP全球发展简史

(2)HRBP转型的必然性

(3)HRBP与三支柱、四角色的关系

陈祖鑫

老师

2、HRBP,思维模式

(1)用户导向:从职能型HR到业务型HR

(2)需求导向:从资源型HR到需求性HR

(3)结果导向:从过程型HR到结果型HR

3、HRBP,核心能力

(1)业务理解能力:洞悉业务变化

(2)专业交付能力:交付解决方案

(3)业务支撑能力:协同团队资源

标杆案例 1、标杆案例之——阿里巴巴

(1)深度解剖阿里的HRBP模式——政委体系

(2)阿里企业文化与人力资源管理的最佳实践

2、标杆案例之——腾讯

(1)腾讯HR转型、产品化思维

(2)学习腾讯HRBP的正确姿势

3、标杆案例之——中小企业

(1)中小企业建构HRBP的可行性、落地案例分享

(2)从0到1构建HRBP

14:00-17:30 实用工具 1、实用工具之——了解业务

(1)HRBP进场常见的问题

(2)如何才算了解业务、主要工具

陈祖鑫

老师

2、实用工具之——建立信任

(1)HRBP与业务的信任链分析

(2)建立信任三条公式、标杆方法

3、实用工具之——解决痛点

(1)问题解决与GAPS模型

(2)适用场景、使用实例

4、实用工具之——六个盒子

(1)六个盒子的原理、适应场景

(2)应用案例

19:00-21:00 理解主题

学习模式

1、管理游戏活动 刘贵鸿

老师

2、学习团队建设
3、培训目标沟通
4、学员加深了解

08月25日(星期五),第二天:

主题:《组织转型 — 职能优化 — 共享服务》

时 间 课 题 内 容 讲 师
9:00-12:00 组织转型 1、经典案例:波浪壮阔——大军改进行时 刘贵鸿

老师

2、组织结构调整是军改发挥最佳效能的关键
3、启示录:集中的更集中,分散的更分散——矩阵组织结构
4、互联网+时代的企业组织转型
职能优化 1、角色澄清与人力资源管理职能的转型
2、循证思维与人力资源管理职能的有效性评估
3、基于“三支柱”模型的人力资源管理顶层设计
4、基于“四角色”模型的业务伙伴管理手册设计
14:00-17:30 人员转身 1、理解:HRBP的素质能力模型及其知识体系 刘贵鸿

老师

2、设计:HRBP的胜任力模型的构建
3、演练:HRBP的选聘与培育
4、建议:HRBP绝不能做财务白痴——财务管理及数据分析必备技能提要
共享服务

(HRSSC)

1、人力资源管理转型始于共享服务
2、HRSSC的构建模式:组织设计、业务范围、技术基础、运营管理
3、向财务学习共享服务中心的建设
4、HRSSC的关键成功因素
19:00-21:00 HRBP沙龙:神秘嘉宾期待中……

8月26日(星期六),第三天:

主题:《业务领先 — 落地实践 — 专家中心》

时 间 课 题 内 容 讲 师
9:00-12:00 业务领先 1、华为花3000万引进的BLM模型(Business Leadership Model,业务领先模型) 汪廷云

老师

2、详解一:BLM模型之“战略制定”
3、详解二:BLM模型之“落地执行”
4、华为HRBP建设历程、任职模型、运作模式及经验借鉴
落地实践 1、前期准备:什么规模、哪种阶段的企业适合三支柱模式?
2、过程管控:如何循序渐进地推动三支柱模式?
3、问题应对:实施三支柱模型的典型问题与应对建议
4、经验教训:三支柱模式并非完美无缺
14:00-17:00 专家中心

(HRCOE)

1、HRCOE职能、目标、价值及其素质要求 汪廷云

老师

2、HRCOE如何准确把握企业战略和人力资源方向
3、HRCOE设计人力资源体系、政策的关键和方法
4、HRCOE与HRBP、HRSSC的互动与配合——HR体系内部流程及与业务流程接口建设
流程优化 1、价值与作用:流程型企业与职能型企业的区别
2、设计与技术:流程管理体系架构全景设计,流程设计工具与方法
3、项目与管理:如何在BPI项目中运用变革管理的方法与技巧
4、小改进,大奖励:加强职业化管理,降低内部运作成本
17:00-17:30 结业典礼

特训营de带头大哥,共有三个:
分享嘉宾1:陈祖鑫——最勤奋的HRBP奔跑者

清华大学毕业,13年的工作履历,曾任海航集团(上市公司)人力资源总监等职。
自2013年始,陈祖鑫老师专注于“人力资源转型”、“HRBP和三支柱”的主题研究。他通过考察、访谈、游学、演讲,至今驾车10万多公里,走进100多家标杆公司;同时,举办全国巡讲与活动共创,至今完成300多场HRBP专题活动,与数千名全国各地的HR从业者和一线管理人员面对面交流,积累了丰富的一手实践案例。

分享嘉宾2:刘贵鸿——最执着的HRBP践行者
广东外语外贸大学客座教授,广东省人力资源研究会学术委员。广东省人力资源研究会旗下广东政委商学院(HRBP INSTITUTE)执行院长,广州市瀚唐企业管理咨询有限公司总经理。
30年职业经理人和顾问师工作经验,见证珠三角企业管理咨询及人力资源培训的兴起与发展;世界500强外资企业人力资源管理实操经历,高屋建瓴的培训体系、课程设计和学习型组织建设的实践者。
曾任大学讲师、500强外企人力资源总监、大型民营企业人事行政总监及三家公司总经理、副总裁,多元化的企业文化锤炼,深入浅出的管理理念,恰到好处的度的掌控,睿智思考、见解独到。

分享嘉宾3:汪廷云——最前线的HRBP推动者
广东劳动关系与人力资源协会副会长、中国管理科学研究院学术委员会特约研究员、深圳清华研究院和香港科技大学(深圳)特邀讲师。
早在1998年入职华为即参与任职资格管理体系建设开发工作,先后负责华为产品线人力资源管理、美洲区干部管理、成研所人力资源管理工作;离开华为后,任职兵器装备集团下属208厂(光明光电、晶华集团)厂长(总裁)助理兼人力资源总监,国虹数码集团总裁助理兼人事行政本部长。汪老师职业生涯的大部分时间都浸润在组织改革、流程再造、绩效管理、培训体系建设之中,通过与企业核心决策层深度沟通,为各级业务部门提供最合适的解决方案和改革方案,推动企业变革。

第3期特训营拟邀请嘉宾来自如下知名企业:
阿里巴巴、腾讯、网易、唯品会、华为、科勒中国、可口可乐、美赞臣、无限极、安利中国、美的集团、联想集团、尚品宅配、链家地产、富安娜、东莞TTI……

参加了第二期特训营的企业:
华为通信、TCL王牌、网易游戏、易幻网络、广州宽带主干网络、格美淇电器、瑞柯股份、维尚家具、喜鹊家居、家家卫浴、东风悦达起亚、汇川技术、链家地产、佛山地铁、华平股份、凤凰股份、泸州老窖、良田食品、韩后化妆品、中山物资集团、太平人寿、汇富金桥、华检质信、花镇教育、东方益学……





转发:精益生产-天津丰田、北京奔驰考察班

16 08 2017

附件 大纲

精益生产-天津丰田、北京奔驰考察班.docx





从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力

15 08 2017

从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力
3200元/人
参 会 对 象:
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO(项目管理办公室)主任、走上管理岗位的技术人员

项 目 讲 师:
Giles 研发咨询资深顾问

2017年08月21-22日深圳
2017年08月24-25日上海
2017年08月28-29日北京
授 课 讲 师
Giles:
研发咨询资深顾问 PDMA(美国产品开发管理协会www.pdma.org)会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译  清华大学研发管理特聘教授 

专业背景:
十多年高科技企业研发管理实践,典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间,作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师(系统总体设计总工)参与过多个小型、大型项目开发,有五年具体产品开发经验,承担过多个项目的管理工作,担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任,经历并参与主持了此公司研发管理(包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块)混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目,同时兼任该公司高级讲师,负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。
研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力,典型客户如下:
1)最大专业打印机供应商北洋电气
2)信利国际有限公司
3)国内系统集成行业第二名(华胜天成)
4)中电集团第七研究所
5)TCL家庭网络事业部
6)苏州科达
7)国内最大的网络安全厂商天融信……
研发管理培训经验:
曾为AO史密斯、海尔、TCL、TTE、美的、夏新、康佳、海信、创维、北大方正、格力电器、步步高、长虹、彩虹集团、苏泊尔、上海日立、成都索贝、云环电子、蓝微电子、威创科技、卓立电气、老板电器、南太集团、海洋王、航盛电子、华强信息、华阳多媒体、广东威特、信华精机、研祥智能、聚光科技、信利国际有限公司、北洋电气、CNNIC(中国互联网信息中心)、网易、华友世纪、阿里巴巴、淘宝网、新浪网、讯雷、优视动景、御风行科技、吉比特、朗科、冠捷电子、江苏富士通、福建富士通、格林威尔、信威通讯、中国电信北京研究院、中国普天公司、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、和协航电、全亚通讯、广州京信、虹信科技、国人通讯、杰赛科技、冠日通讯、星网锐捷、实达网络、鑫诺电子、神州数码、同洲电子、九洲信息科技、赛科世纪、四达时代、穗彩科技、龙江风采、东进电子、威科姆电子、金蝶软件、东软软件、高阳金信、杭州虹软、中国工商银行软件开发中心、中国银联、雁联、广联达软件、方正春元、灵图、科银京成、广州安凯、广州从兴、广州宏达信、拓尔思、青岛英派斯、浙大中控、上海精伦、中创信测、汇川技术、雄韬电源、核达中远通、斯比泰、山特电子、深圳南瑞、国电南自、上海思源、上海宝信、荣信电力电子、亿力吉奥、电力科学研究院、特变电工、上海海得、迈瑞医疗、和佳医疗、中集集团、众友科技、好易通科技、乐凯集团、金东纸业、徐工集团、三一集团、山河智能、安徽叉车、同洲电子、天融信、绿盟科技、北方微电子、深圳国微、珠海炬力、上海展讯、威盛电子、天綦、天马微电子、武汉电信器件公司、中电华大、杭州汉帆、中电集团第7研究所、中电集团第43研究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、同方威视、北京矿冶研究总院、中国石化研究院、电子科学研究院、郑州三磨所、研祥智能、北京圣非凡、潍柴动力、长城华冠、北京现代、东风汽车、一汽集团、中国重汽、北汽福田、通用泛亚、江铃陆风、奇瑞汽车、上汽通用五菱、长安汽车、、苏州金龙新粤交通、威海广泰、大豪科技、西子OTIS、蒂森电梯、西子孚信、深圳和宏、顺德震德、鹰牌控股、烟台万化、先声药业、中国航空、中国航天、等500多家企业和研究机构提供了专业的研发管理培训。其中部分公司邀请讲课多次。

活 动 背 景
根据我司多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题:
1.角色不能转换,过度关注技术细节;
2.认真帮助下属可是他们并不买账;
3.凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;
4.希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;
5.上司让制定工作计划,可却无从下手;
6.不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错;
7.……
这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

培 训 收 益

1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯(成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益)
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能(目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励)
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师20多个咨询项目的研发管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

活 动 大 纲

一、案例分析
1.讨论:技术走向管理的烦恼

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理(背景、原因)
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作(技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管理与领导技能)
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变;
4)从发现问题到推动解决问题的转变;
5)从好人到坏人的转变;
9.角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)
10.演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一:成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨:研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向?
6)点评:研发整体资源管理方法论(保证研发资源整体投入产出比)
4.习惯之二:综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里?
2)综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的位置和贡献)
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨:管理者在何种情况下可以破例?
8)案例研讨:研发团队提倡什么,反对什么?
9)案例研讨:游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么?
10)研发型团队创造性文化的建立(鼓励创新,鼓励犯错误,鼓励创造性)
11)研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等)
5.习惯之三:聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理
3)问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好?
4)讨论:对研发管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象限?
5)案例:张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四:发挥优势
1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点
3)发挥优势要求我们做到什么
4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五:集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大化
2)研发团队合作的5种方式
3)因为差异(四个层次)所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系
5)研发冲突的原因
6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性
8)冲突的状况与组织绩效
9)看录象中的冲突进行讨论(项目经理、QA、下属的关系)
10)集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、德尔菲)

四、研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办?
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可?
3.与领导沟通的重要性
4.无数“革命先烈”的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导)
8.与领导沟通的要点
9.高层领导喜欢的沟通方式
10.与领导沟通的方式、方法与技巧
11.与领导沟通谨慎换位思考
12.向领导汇报方式和工具
13.汇报会上领导常问的问题分类
14.为什么领导在会上总是不断追着问?
15.高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)详细介绍和模板演示
16.分辨领导的真正需求
17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板,模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点)
16.演练:每个小组制定一个半年计划,发表!

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟:扑克游戏——上中下三层互动(体验:管理对人与对事,三层角色定位,目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
11.有效沟通的障碍/约哈里窗
12.面对面沟通避免的小动作
13.如何给其它部门分派研发工作
14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途
16.案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?
17.案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?
18.案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?
19.案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20.案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?

七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板)
5.研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板)
6.研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板)
7.研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板)
8.研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板)
9.研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板)
10.研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板)
11.研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板)
12.研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB)
13.关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)
14.关于研发执行力

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论:如何增进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的“因人而异”的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属?
8.研发人员的考核与激励(专题讲解)
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法;
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系;
4)关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例
6)个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习
7)考核流程与360度考核法:业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容
9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才)
3)任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展)
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式培养机制——资源池
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励?
3)案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响?
4)案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?
5)管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等)
6)案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?
7)案例研讨:如何对技术型部属使用黑脸?
8)案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?
9)案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?
10)研发技术型人员的物质型激励:薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、
11)资力能力及报酬的关系、业界案例
12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11.演练与讨论

九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)
4.组织的融合和团队的打造
5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影

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转发:呈(秘书,行政工作者)

15 08 2017

高级秘书、助理和行政人员技能提高训练营

8月18-19日北京 9月09-10日深圳 9月22-23日上海

行政管理实操训练

8月19-20日北京 9月09-10日深圳 9月23-24日上海

附 件 大 纲

全方位打造五星级秘书.docx

行政管理实操训练.docx





转发:如何快速角色转账,成功走向管理

15 08 2017

从只对技术负责转变为对全流程负责.docx





回复:研 发 质 量 管 理 六 根 基

15 08 2017

构建产品质量管理体系.docx