如何处理客户提出的 “异议”

17 10 2017

tuye93lefo 您好—-

本课程可根据企业需求制定上门组织内训!

销 售 精 英 2 天 强 化 训 练

课·程·背·景:
1. 为什么销售人员见到客户后总是找不到话说?
2. 为什么一听到客户提出异议,销售人员就轻易放弃?
3. 都知道要多听少说,但为什么遇到客户后连说都不会说呢?
4. 为什么针对不同的客户,销售人员说词却千篇一律?
5. 为什么销售人员经常向公司申请政策支持,但业绩却很不理想?
6. 为什么销售人员轻易给客户亮出自己的“底牌”?
7. 为什么有些销售人员嘴巴很能说,头脑也很聪明,但为什么业绩总是不理想?
8. 为什么有些人总是喜欢卖一些低价的、低,利润的产品,新产品却很难卖?
9. 为什么销售人员报销的费用越来越高,但业绩却越来越不理想?
10. 连续三个月没有业绩,有些人就坚持不住想跳槽了,怎么办?

课·程·特·色:
1.分组讨论,训练为主,互动式教学;2次现场考试;
2.真实案例分析,大量课后作业题,既有抢答,又有辩论,还有现场演练,热烈的课堂氛围;
3.将销售管理融入培训现场:
3.1 不仅关注个人学习表现,而且重视团队合作;
3.2 不仅关注2天以内的学习,而且营造2天以后的培训学习氛围;
3.3 不仅考核个人得分,而且考核团队得分;不仅考核学员的学习成绩,而且考核学员学习的参与度;

课·程·大·纲:
第一章?? 客户需求分析
思考:
1、面对客户找不到话说,怎么办?二次沟通应该聊些什么?
2、为什么我把所有资料都给客户了,他还说要考虑一下?
3、同一件事,客户不同的人告诉我不一样的要求,听谁的?
4、同一件事,客户同一个人告诉我两次的答案不一样,听哪次的?
5、推荐哪一种产品给客户好?最好的?稍好的?还是够用的?
4、为什么我按客户要求去做,他还是没有选择我们?
5、不同的客户,我应该如何应对?
6、忠诚的客户应该如何培养?

第一节、? 为什么要对客户需求进行分析?
1、客户初次告诉我们的信息往往是有所保留的;
2、客户想要的产品,不一定就是实际所需要的;
3、客户不缺少产品信息,困惑的是自己如何选择;
4、客户购买决定是比较出来的,没有比较,产品就没有价值;
5、销售人员第一思想是战争思想,情报最重要;
6、未来的送货员,联络员,报价员将被淘汰;

第二节、如何做好客户需求分析?
一、基本要求:
1.??????? 无事不登三宝殿,有目的地做好拜访计划;
2.??????? 引导客户,首先要控制谈话的方向、节奏、内容;
3.??????? 从讲产品的“卖点”转变到讲客户的“买点”
4.??????? 好的,不一定是最适合的,最合适的才是最好的;
5.??????? 不要把猜测当成事实,“谈”的是什么?“判”是由谁判?
6.?? 讨论:客户说价格太贵,代表哪15种不同的意思?

二、需求分析要点:
1.??????? 了解客户的4种期望目标;
2.??????? 了解客户采购的5个适当;
3.??????? 判断谁是关键人的8个依据;
4.??????? 哪6大类问题不可以问? 要表达别人听得懂的话;
5.??????? 提问注意的“3不谈”,“4不讲”;
6.??????? 客户需求分析手册制定的6个步骤;
l? 找对方向,事半功倍,为什么找这个客户?
l? 时间没对,努力白费,为什么这个时候找?
l? 找对人,说对话,为什么找这个人?
l? 为什么推荐这个产品?给客户需要的,而不是自己想给的;
l? 为什么给这样的服务? 客户看重不是产品,而是使用价值;
l? 为什么报这个价? 在客户的预算与同行之间找到平衡;
7.??????? 为什么还这个价?关注竞争对手,调整自己的策略;

第二章 如何正确推荐产品
思考:
1、为什么我满足客户所提出的要求,客户却还需要考虑一下?
2、为什么客户不相信我质量与服务的承诺?
3、面对客户提出高端产品的要求,而我只有低端产品,怎么办?
4、如何推荐产品才能让客户感觉到我们跟别人不一样;

第一节 为什么需要我们正确地推荐产品?
1、客户往往对自己深层次的问题并不清楚;
2、客户的提出的要求可能是模糊或抽象,有的仅仅提出方向,不要局限于客户明显的问题,头痛医头,脚痛医脚;
3、客户往往会以我们竞品给他的条件要求我们;
4、满足客户提出的要求,是引导客户在不同公司之间做比较,而不在我公司做出决策;

第二节 如何帮助客户建立“排他性”的采购标准?
案例:客户关心的是你如何保证你的质量和服务水平
1、打仗就是打后勤,推荐产品中常用的34项内容;
2、产品的功能与客户需要解决的问题要相对应;客户喜欢提供解决方案的人,而不仅提供工具的人;
3、如何给竞争对手业务员设置障碍?

第三节 见什么人,说什么话;
不同情况下如何讲?时间、能力、精力、兴趣、文化水平、不同的职位等;
1. 什么情况下偏重于理性说服,打动别人的脑?
2. 什么情况下偏重于情感说服,打动别人的心?
3. 何种情况下只讲优势不讲劣势?
4. 何种情况下即讲优势又讲劣势?

第三章 如何有效处理异议
思考
1、遇到小气、固执、粗鲁、啰嗦、刻薄、吹毛求疵、优柔寡断的客户应对?
2、客户直接挂电话,怎么办?
3、第二次见面,客户对我大发脾气,怎么办?
4、有一个行业,销售人员每天都会遇到大量的拒绝,为什么却没有任何人会沮丧?
5、客户就没有压力吗?知已知彼,客户采购时会有哪些压力?
6、为什么客户在上班时与下班后会表现不同的性格特征?

第一节:买卖双方的心情分析
1、如果一方比另一方更主动、更积极追求合作,则后者称为潜在客户
2、卖方知道某价一定不能卖,但买方不知道什么价不能买;
3、当卖方表现自己很想卖,买方会表现自己不想买;
4、买方还的价,并不一定是他认为商品就应该值这个价;
5、付钱之前,买方占优势,之后,卖方占优势;

第二节、理解客户购买时的心态;
1、客户谈判时常用7种试探技巧分析;
2、客户态度非常好,就是不下订单,为什么?
3、为什么有些客户让我们感觉高高在上,花钱是大爷?难道他们素质真的差?
4、客户自身会有哪6个压力?
案例:客户提出合理条件,是否我就应该降价?
案例:如何分清客户异议的真实性?
案例:当谈判出现僵局时怎么办?
案例:为什么我答应客户提出的所有的条件,反而失去了订单?
案例:客户一再地提出不同的条件,怎么处理?
案例:客户要求我降价时,怎么办?请分8个步骤处理

第三节 客户异议处理的5个区分
1、要区分“第一” 还是“唯一”
2、对客户要求的真伪进行鉴别;
3、要区分“情绪”还是“行为”
4、区分“假想”还是“事实”
5、区别问题的轻重,缓急;

第四章 如何建立良好的客情关系?
案例:销售工作需要疯狂、圆滑、奉承、见人说人话,见鬼说鬼话吗?
案例:生意不成仁义在,咱俩交个朋友,这句话应该由谁说?
案例:邀请客户吃饭,你应该怎么说?
案例:当客户表扬了你,你会怎么回答?
案例:我代表公司的形象,是否我应该表现自己很强势?
案例:为了获得客户的信任,我是否应该花重金包装自己?让自己很完美?
案例:是否需要处处表现自己很有礼貌?
案例:如何与企业高层、政府高层打交道?

第一节 做回真实和真诚的自己,表里如一
礼仪的目的是尊重别人,而不是伪装自己,礼仪中常见的错误;
1、演别人,再好的演技也会搞砸,想做别人的时候,你就会离自己很远;
2、不同的人,需求不同,越改越累,越改越气,只会把自己折磨得心浮气躁,不得人心;
3、以朋友的心态与客户交往,过多的商业化语言、行为、过多的礼仪只会让客户感觉到生硬、
距离、排斥、公事公办,没有感情;
4、适当的暴露自己的缺点,越完美的人越不可信;
5、守时,守信,守约,及时传递进程与信息,让客户感觉到可控性;
6、销售不是向客户笑,而是要让客户对自己笑;

第二节 感谢伤害我的人,是因为我自己错了;
1、 一味顺从、推卸责任、理论交谈、谈论小事、无诚信;
2、 当客户说过一段时间、以后、改天、回头、月底时,如何应对?
3、 越完美的人越不可信,自我暴露的四个层次;
4、 做好防错性的服务,签完合同仅仅是合作的开始;
l? 指导客户如何使用;
l? 跟踪产品使用的情况;
l? 为客户在使用过程中提供指导建议;
l? 积极解答客户在使用中提出的问题;

第四章 团队配合
思考:
1.?? 团队配合的前提是什么?是否任意两个人在一起都会有团队精神?
2.?? 团队配合中为什么会出现扯皮的现象?
3.?? 为什么公司花那么高成本让大家加深感情,但有些人之间还是有隔阂?
4.?? 业绩好的人影响业绩差的人容易还是业绩差的影响业绩好的容易?
5.?? 统一底薪好?还是差别化底薪好?如何让大家都觉得公平?
6.?? 为什么有能力的不听话,听话的却没能力?
7.?? 为什么有些人总是不按我要求的方法去做?
8.?? 面对业绩总是很差的员工,到底是留还是开?
第一节 团队配合的重要性
1.?????? 优秀的业务员业绩往往是普通的几十甚至上百倍;
2.?????? 提高成交的效率,不要杀敌一千,而自损八百;
3.?????? 优秀业务员缺时间,业绩普通的业务员缺能力,扬长避短,人尽其才;
4.?????? 把人力资源效益利用最大化;
5.?????? 打造完美的团队,让成员的缺点相互抵消;
第二节,如何开展团队配合
第一、 能力互补
1.?? 关注员工的能力,不要把未来寄托在员工未知的潜能上;
2.?? 不要把员工塑造成同一类型的人,不把专才当全才用;
3.?? 团队以能为本,销售岗位常见的14项技能;
4.?? 售前、售中、售后人员要求与如何搭配?
5.?? 案例:新员工有激情,但能力不足,老员工有能力,但激情不足,怎么办?
第二、利益关联
1.?? 为什么成员会相互冷漠、互不关心、彼此封锁信息和资源?
2.?? 为什么团队成员把团队的事不当回事?
3.?? 如何才能让团队成员真心的为优秀的成员而高兴?
4.?? 开除业绩差的员工,其他成员缺乏安全感怎么办?
5.?? 如何才能让团队自动自发的努力工作?
第三节、不同客户喜欢不同风格的销售人员
1、 销售人员形象与举止,注意自己的形象;
2、 是否具备相似的背景,门当户对;
3、 是否具备相同的认识,道不同不相为盟;
4、 是否“投其所好”,话不投机半句多;
5、 赞美,喜欢对方,我们同样对喜欢我们的人有好感;
先交流感情,增进互信,欲速则不达;
6、 是否对销售人员熟悉,销售最忌讳交浅言深;
初次见面就企图跟别人成为朋友的行为很幼稚;
初次见面就暗示好处的行为很肤浅;
刚见面就强调价格很便宜的行为很愚蠢;
7、 销售人员是否具备亲和力,别人的脸是自己的一面镜子;
成交并不取决于说理,而是取决于心情
8、 销售人员是否值得信赖。

第六章 新客户开发
案例:为什么客户一开始很有兴趣,但迟迟不下单?
案例:前天明明说不买的客户居然今天却买了,客户的话能相信吗?
案例:客户答应买我司的产品,却突然变卦买别人的了,为什么?
案例:为什么我们会买自己没有兴趣的而且并不需要的产品?
一、客户是根据自己所投入的精力、金钱来确定自己的态度;
二、如何才能引导客户作自我说服?
1.?? 不要轻易给客户下结论,谁会买,谁不会买
2.?? 态度上的变化叫说服,行为上的变化叫接受;
3.?? 我们都喜欢为我们自己的行为找理由,却不善于做我们已找到理由的事;
4.?? 客户是发现了自己的需求,“发现”的依据是自己的行为;
5.?? 案例:合同签订后,应该问哪4句话,提升客户忠诚度?

第七章 自我激励
1.?? 做销售工作赚钱最快,且最容易得到老板的重视、同事的尊重;
2.?? 不要把第一次见面看成最后一次,工作要积极但不要着急;
3.?? 不是成功太慢,而是放弃太快,钱是给内行的人赚的;
4.?? 不要报着试试看的心态,企图一夜暴富的投机心态让客户反感;
5.?? 不是有希望才坚持,而是坚持了才有希望;
6.?? 付出才会拥有,而不是拥有才付出;做了才会,而不是会了才做;
7.?? 好工作是做出来的,不是找出来的,不要把自己托付给公司,而要独立成长;
8.?? 尝试不同的工作方法,而不是多年重复使用一种方式,具备试错的精神;
9.?? 工作可以出错,但不可以不做,世界上最危险的莫过于原地不动;
10. 不要把未来寄托在自己一无所知的行业上,做好目前的工作;

“讲·师·介·绍:[ 王越
]
  中国销售精英疯狂训练创始人;
  销售团队管理咨询师、销售培训讲师;
  曾任可口可乐(中国)公司业务经理;
  阿里巴巴(中国)网络技术有限公司业务经理
  清华大学.中山大学.南京大学EMBA特邀培训讲师;
  2000年至今一直从事销售与销售人员激励与训练工作,曾任可口可乐的业务经理,全球知名企
业阿里巴巴公司的业务经理,曾每月疯狂上门拜访100家以上的客户,半军事化的销售职业生涯,高
强度的工作压力,全面系统的受训经历,积累了丰富的客户收集、销售谈判、客户跟进、客户服务、
自我激励的经验,在公司曾获“悍将杯”榜眼。
主讲课程:
《销售精英疯狂训练营》 《销售主管巅峰训练》
《电话销售精英提升训练》 《店面销售技巧》
《礼仪与职业素养》 《销售中的考核与高压线》
《销售心理学》

【时间地点】
07月29-30日深圳、08月05-06日北京 08月12-13日上海、09月16-17日深圳、09月23-24日上海
10月28-29日深圳、11月04-05日北京、11月11-12日上海 12月16-17日深圳、12月23-24日上海
【参加对象】总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表、销售培训专员等。
【授课方式】理念+方法+工具,小组互动、案例分析、游戏分享、角色演练
【学习费用】 2800元2天/1人. 团队优惠价 30000元/12人 限同一单位(含课程讲义、午餐、税费、茶点等)
【承办单位】信贺企管网 http://www.shxhpx.com
【电子邮箱】 m15001963199
【在 线Q Q】253845316 819239430
【咨询电话】上海 021-51877605 深圳0755-61281301 北京 010-51296543 苏州 0512-55171119
【值班手机】 18917855599 微信:mf55888 (孟飞) 13166407157 微信同步 (彩霞)

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tuye93lefo:业绩压力大,但要提升业绩又觉得无从下手,怎么办? tbx we

17 10 2017

《策略性销售技巧》销售冠军2天强化之旅
【时间地点】2017年10月21-22深圳 10月28-29上海 11月04-05北京
【参加对象】有一定经验的销售业务人员、销售业务主管 (本课程不适合店面销售、快消品销售模式)
【学习费用】 3200元2天/1人(含课程讲义、午餐、税费、茶点等)
【咨询电话】 0755-61280006, 13381601000 许先生
【微信/QQ】 320588808
【常见问题】
业绩压力大,但要提升业绩又觉得无从下手,怎么办?
报价后客户就没有回应了,怎么办?
客户拿着我们的报价与别人比,说我们的价格贵,怎么办?
与客户联络一段时间了,但客户一直不下单,怎么办?
提供样品给客户测试后,客户就不理我们了,怎么办?
开发陌生客户时,有没有好的方法减少电话或邮件的拒绝率?
收到客户的询盘后,认真分析过客户的需求并回复了,但客户反馈的很少,怎么办?
如何把老客户的满意度转化为销量?
以上问题,在《策略性销售技巧》中都将得到解答!
【课程特色】
非销售基础课程,不教销售话术等基本技巧,亦不讲销售小伎俩;
避免常见培训课程的如何问、如何听、如何说等销售细节内容;
让学员学习到,先从大处着手,规划好销售目标,才能更好地完成整体销售指标;
从销售业务员遇到的实际问题出发,以解决学员困惑为前提,以提升销量为宗旨;
让学员从战略、战术层面了解如何提升销量,而不是纠结于某个客户、某些沟通细节;
课程案例均采用销售业务员的实际案例,更具实战性。
【课程大纲】
第一部分、胸有成竹 — 销售目标规划
一、从销售目标到具体行动
1. 销量与哪些因素相关?我们可以把控的有哪些?
2. 如何通过我们可控的因素去影响销量?
3. 只有把销售目标分配到每天的工作中,我们才能日积月累地完成销售任务
4. 如何把销售目标分解到每天的销售工作中?
二、销售进展分析与推进
1. 如果可以准确判断客户的成交可能性,我们就能更有效地利用时间,更好地完成销售目标;
2. 客户说很快就可以下单了,真的可信吗?
3. 我们有把握的销量到底有多少?如何比较准确地测算销量?
4. 通过销售进展分析,我们能够预测现有销量,就能判断现状与目标的差距,知道下一步努力的方向;
5. 通过进展分析,我们还能明确要做什么工作,才能推动销售项目进展。
实用销售工具:
1. 销售目标分解表
2. 销售进程标准
3. 现有销量预测表
第二部分、销售之本 — 客户需求
一、正确理解销售
1. 我们很多时候都误解销售了,认为销售就是能说会道、极力说服、设法诱导。。。
2. 如果我们从客户的角度看,就能更清楚地理解销售;
3. 只有真正理解了销售的含义,才能选择合适的方法去达成销售,并且与客户共赢;
二、客户需求与销售
1. 销售过程中,最重要的一环是了解客户需求,为什么?
2. 什么是客户的需求?客户会有哪些需求?
3. 客户除了对产品特性、价格等的需求外,还有其它的需求吗?
4. 销售业务员如何利用需求去推动销售?
5. 我们的产品能够满足客户的哪些需求?
6. 如果我们的产品不能满足客户的需求,怎么办?
实用销售工具:
1. 客户需求分析表
2. 产品特点分析表
第三部分、源头活水 — 客户开发
一、客户开发与销量关系
1. 要完成销售目标,必须不断开发新客户
2. 从销售漏斗看业绩来源
二、新开发客户流程
1. 为什么开发客户需要流程?
2. 我们主动开发的新客户与找上门的新客户开发流程有什么不同?
3. 流程之间的微妙差别有什么含义?对我们的销售有什么影响?
实用销售工具:
1. 陌生客户开发流程图
第四部分、一个都不能少 — 客户关键5人
一、谁影响客户的购买?
1. 我们不是与一个人在战斗!客户的背后还有谁?谁影响客户购买?
2. 客户关键5人是如何影响销售的?
3. 销售过程中,我们应该关注关键5人的哪些需求?
二、销售中的风险地带
1. 销售中会有哪些隐藏的风险导致销售失败?
2. 如何排除这些风险?
3. 案例分析:到手的订单为什么丢了?
4. 案例分析:某工程项目销售失败分析
实用销售工具:
1. 客户关键5人分析表
第五部分、其它销售常见难题
一、价格与谈判
1. 客户为什么要压价?
2. 客户说价格贵,意味着什么?
3. 客户说我们比竞争对手价格贵了,如何应对?
4. 什么时候谈价格才是恰当的?
二、客户服务与跟进
1. 售后服务的目的何在?客户满意度提升了,销量就一定会提升吗?
2. 如何把客户满意度转化为销量?
3. 提升客户满意度成本越来越高,怎么办?
4. 老客户不断要求降价,如何应对?
销售主管2天强化训练营——讲师介绍
何炜东 老师
实战型销售管理培训专家
实战经验
– 可口可乐公司销售经理,曾主管三个营业所及两个销售部门,带领团队从无到有创立直销系统;
– 通用电气(GE)华南大区销售经理,建立产品销售新渠道模式;
– 和记黄埔集团之屈臣氏蒸馏水(Watsons Water)销售经理-南中国,建立健全产品分销体系;
– 亦曾服务于民营企业,担任过培训中心、制造企业、科技公司培训总监、人力资源总监、销售总监等职;
– 曾带领数百人的销售团队及主管华南四省销售业务,创造销量比上一年增长3倍的佳绩;
– 从基层销售做起,经历从业务员到销售总监的过程,对各级销售主管所遇管理问题都有所了解;
– 多年的销售管理经验积累,帮助学员了解知名外企在销售管理中的先进方法;
– 经过正规的营销理论体系训练,海外知名商学院QUT工商管理硕士(MBA);
– 北京大学、北京交通大学、上海交通大学、北京理工大学、西北工业大学深圳研究院特聘讲师;
– 已出版书籍:《十项全能销售管理者》 。
– 为上千家企业提供销售培训与咨询,并被多家知名企业聘为销售团队辅导顾问。
– 培训以互动、启发、情景式培训见长,将先进的管理理念结合讲师多年实战管理经验,注重受训人员的感悟及参与,培训风格深入浅出、条理清晰,课堂气氛轻松、活跃、实战性强,通过各种实际案例及游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。
学员评价
1. 启发式培训,较好地引导学员自己思考,让我们更容易理解与认识培训内容。何老师幽默风趣,课堂气氛很轻松。
—— 普利司通合成橡胶有限公司 销售课 苏经理
2. 课程很实用,内容都是针对销售管理日常工作中常见的问题。在关键知识点,何老师总是能收放自如地插入案例或者小游戏,令课程生动与容易理解。
—— 上海飞点网络科技有限公司 营运部 付经理
3. 用实际案例做分析,容易理解,课程内容通俗易懂。
—— 深圳联通达塑料有限公司 销售部 黄经理
4. 帮助我理清了思路,解决了以前工作中遇到过的很多困惑。实用性强。
—— 深圳格林升科技有限公司 外贸部 梁经理




tuye93lefo 如何降低仓储管理的损耗?srkox

16 10 2017

高效仓储管理与工厂物料配送

【时间地点】2017年10月20-21深圳
【参加对象】高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理
【学习费用】3800/2天/1人(含课程讲义、午餐、茶点等)
【垂询热线】0755-6128-0006 13381601000 许先生
【QQ/ 微信】320588808

课程背景:
仓储物流管理的好坏对公司的影响有多大? 为什么进货环节经常出问题?为什么仓库的利用率低?盘点的作用有多大?为什么拣货配送需要那么多人?仓库损耗如何 降低?什么是现代化仓库?如何降低运输成本?如何管理好库存?条形码有用吗?

本课程从实战的角度,结合先进的工厂物流管理理念、众多企业的成功经验以及讲师在企业仓储物流方面多年的经验体会,教授如何管理物流仓储部门,提高仓库运营效率、提升部门绩效以及物流仓储部门在公司的影响。

培训收益:
1、当今物流仓储管理的挑战是什么?
2、如何做好收货入库管理?
3、如何做好储位管理?
4、如何提高盘点的有效性?
5、库存管理的挑战是什么?
6、如何做好库存的分类管理?
7、如何提高物料拣货配送的效率?
8、如何降低仓储管理的损耗?
9、如何选择与维护物流设备?
10、如何降低物流运输成本?
11、如何提高物流仓储的电子化水平?

课程大纲:
第一讲:当今物流仓储管理的挑战是什么?

仓库的类别有哪些
老板对仓储管理的最基本要求是什么?
谁是我们的‘客户’?
‘客户’对物流服务的要求有哪些-KPI?
不同‘客户’的要求侧重点
储运管理的基本流程应该如何?
不同仓库的工作量侧重点?
组织架构设置(岗位设置)的原则
仓储(物流)岗位设置的依据
仓储(物流)岗位设置地图
岗位说明书的作用
岗位说明书应包括哪些内容
储运管理各环节的主要难度是什么?
物流管理的绩效考核体系
建立物流管理绩效考核体系的难度

第二讲:如何做好收货入库管理?
不同仓库的收货特点
收货入库的KPI指标?
收货作业的流程应该如何?
如何做好收货前的准备
卸货与检查
库存信息不准的仓库原因
填表为什么经常出错?
单证应该何时输入电脑?
为什么抽样方法很重要?
抽样的三类方法
如何抽样?
服装检验的抽样方法
抽样数量及判定标准
如何取样?
半成品库如何做好入库的点数
如何编写仓库的标准操作规程- SOP?

第三讲:如何做好储位管理?
储位管理的核心是什么?
三种仓库运作模式
储位管理的KPI指标有哪些
仓库的常规布局
如何计算仓库的利用率?
如何提高仓库的有效利用率
仓库合理布局的比例参考
立体仓与平面仓的比较
库区如何分配
各归类物品如何分配库区
如何摆放?
自建仓库还是外租仓库?

第四讲:如何提高盘点的有效性?
盘点的KPI指标有哪些?
盘点各KPI指标的关系?
盘点亏或盈应不应该罚
全面盘点的工作流程如何?
盘点准备工作做些什么?
盘点管理的难度是什么?
五种盘点方式的比较?
盘点的三种形式
盲盘与实盘的比较
车间物品怎么盘?

第五讲:库存管理的挑战是什么?
存放于仓库的物品都算库存吗
我们为什么要存库存
库存过高的缺点有哪些?
企业老总对库存管理有哪些要求?
企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序?
什么是“零库存管理”?
周转率的类别
库存周转率的不同算法?
单库周转率与总周转率的区别?
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较

第六讲:如何做好库存的分类管理?
库存管理的挑战是什么?
如何做好库存物品的分类管理?
如何进行原材料的分类?
饼干加工厂的原材料分类
本企业采购物品的分类
不同材料的库存管理策略
成品如何分类?
成品库存的分类管理策略
什么是Pareto(帕累托)分类法
如何进行帕累托分类?
第一步:对所需分析的指标,从大到小进行排序
第二步:计算每一物品占总体的百分率
第三步:计算每一物品的累积百分率
计算累积百分率的捷径法
计算累积百分率的意义
库存物品ABC分类的误解
如何应用帕累托法则
库存管理如何“盯死它”?
备件(耗材)如何备库存?
高值备件的库存管理特点
什么是备件生命期 —浴盆曲线
如何制定‘资产类备件需求计划’?

第七讲:如何提高物料拣货配送的效率?
拣货(发料)的KPI?
哪些因素会影响拣货绩效?
如何建立拣货员的绩效工资制度
如何创建电子模板
拣货运作的流程如何?
各阶段会出什么问题?
领料计划单的大小如何确定
拣货计划为什么会下的太晚
如何合理分配拣货单
如何按照拣货时间分配拣货单
拣货的两种基本方法
如何实施播种法?
两种拣货方法的比较
如何避免拣(发)错货?
领料与发料
拣货与发货
如何做到“先进先出”
如何改进‘掏式库位法’
硬件设施对拣货的帮助
成品出货的流程?
成品出货的主要问题?
如何解决数量‘不准’的问题

第八讲:如何降低仓储管理的损耗?
仓储管理不当造成的损耗有哪些?
看不见型损耗的产生原因
看得见型损耗的缘由会有哪些?
不同存放物的仓储要求有哪些?
仓库的设计要求
仓库如何防潮?
双门制
仓库日常管理的侧重点?
板货标识的形式
完整板货标示的基本内容
板货标示的作用有哪些?
堆码操作要求
‘堆码’为什么要定量?
非托盘式仓库如何定量
如何计算各物品的库容需求?
垛堆法图示
如何管理好待定物品和不能用物品
退货的管理
如何做好仓库的日常管理工作
安全管理的防范?
如何防治野蛮操作?
物流安全的国家相关规定
仓库日常巡查制度

第九讲:如何选择与维护物流设备?
第一节:货架设施的选择
设计货架所需考虑的因素
货架的一般分类
低位货架
低位货架图示
悬臂式货架
其他货架
中高位货架
机械手式VNA
各种特种货架的比较
第二节:叉车设备的选择及保养
如何选购叉车
叉车的动力分类
叉车的种类
叉车示意图
叉车应该如何保养?
第三节:其他设备
托盘类
托盘是租好还是买好
托盘国际标准共有6种规格
中国的托盘标准
其他器具
填充气袋

第十讲:如何降低物流运输成本?
第一节:降低运输成本的方法有哪些?
运输管理的挑战有哪些?
运输管理的KPI?
如何降低运输成本
四种运输工具的比较
我们应该选择哪种运输工具为好?
某物流公司各种运输形式的成本比较
本案例的要点
如何降低运输的损耗
第二节:如何实施物流外包的招投标?
物流招标的方式
如何实施物流外包招投标?
如何准备招标文件
仓储物流管理的电子模板工具
评标方法有哪两大类别?
某公司的评标案例
第一步:计算技术标的评分
第二步:计算平均报价值
第三步:计算商务标得分
第四步:计算综合评分值
综合评标法
如何评定技术标?
第三节:如何评估物流服务商?
物流企业分类与评估指标
运输型物流企业的评定内容?
经营状况
资产
设备设施
管理及服务
人员素质
信息化水平
什么是第四方物流?
物流商的愿望?
货运服务的类型
不同货运公司的评估侧重点
仓储服务商的设备设施
如何做好仓库的租赁或外包?

第十一讲:如何提高物流仓储的电子化水平?
四大信息管理系统
WMS系统-仓储管理系统
什么是物联网-Internet of things – IOT?
四种信息传感设备
为什么要用物流条码技术?
什么是条形码技术
条形码的分类
商品条形码和物流条形码
物流条码如何编制
一维码与二维码的区别
数据采集器的类别
手持终端的组成部分
什么是RF实时技术(无线局域网络)?
RF手持终端电子体系的费用
什么是射频识别技术?
为什么要用RFID?
三种拣货方式的比较

讲师介绍:【张仲豪】
教育背景:
张老师是改革开放后早期海归派讲师。1986 年获美国 Gerber公司的奖学金赴美国密西州立大学 (MichiganState University )留学,硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。

工作经历:
张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等,曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业,从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强 企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得 体会。在二十多年的职业生涯中,张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。

主讲课程:
降低采购成本及供应商谈判技巧
采购流程优化及供应商评估与管理
高效仓储管理与工厂物料配送
现代企业物流及供应链优化实战
PMC管理-生产计划、订单管理与库存控制
需求预测与库存控制

授课风格:
富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强
采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例,帮助学员拓宽视野,提高思维能力,掌握相关的方法和工具
课件设计力求深度,实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精
粹,具有高度的浓缩性。





tuye93lefo:5S与目视管理推行实战 5:06:42

16 10 2017

5S与目视管理推行实战(推行篇)

【时间地点】2017年10月26-27日上海
【参加对象】5S项目负责人,5S推行团队成员,企业改善团队,生产、设备、物流、仓储、质量等相关部门的经理、主管。
【授课方式】知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。
【学习费用】3500元/人(含授课费、证书费、资料费、午餐费、茶点费、会务费、税费)
【咨询电话】021-310006787,13381601000
【微信、QQ】320588808

课程目标及收益:
1. 剖析5S项目推行的困难所在
2.针对企业5S推行困难探讨对策
3.认知不同企业特点的5S实施重点
4.熟悉企业推行5S的关键步骤
5.学习制定5S推行项目计划

课程大纲
破冰
1.1 问候、建立共同语言
1.2 课程总体结构的介绍
1.3 学员相互认识并分享以下信息:
5S落实过程中的困难所在
课程学习疑问

你的5S管理为什么难落实?
2.1 最熟悉的陌生人:我们真了解吗?
2.1.1 我们为什么要做5S?
游戏:5S的目的和作用
2.1.2 6S、7S、8S……可5S真做好了吗?
2.1.3 5S管理的内在逻辑
2.1.4 5S推行的基础——让你的项目有意义
案例分享:5S推行的意义
2.2 5S管理的难点——坚持
课堂讨论:为什么难以坚持?
2.2.1 一群人能坚持的基础是什么?
2.2.2 5S得以坚持的奥义

如何成功推行5S管理项目?
3.1 1S整理
3.1.1 整理的实施关键点
红单运动的现场实践
1.1.1 红单运动的推行要点
案例分享:红单运动的后续故事
课堂演练:整理的推行任务分解
1.2 2S整顿
1.2.1 整顿的实施关键点
1.2.2 三定原则的意义与运用
1.2.3 从标准作业角度理解整顿
1.2.4 办公现场如何整顿?
1.2.5 装备型生产现场如何整顿?
1.2.6 仓储、物流中心如何运用整顿?
案例分享:为什么定置难以保持?
课堂演练:整顿的推行任务分解
1.3 3S清扫
1.3.1 清扫的实施关键点
1.3.2 清扫检查制度设计与维护
1.3.3 流程型生产现场的清扫难点与突破
案例分享:清扫的执行到位问题
课堂演练:清扫的推行任务分解
1.4 4S清洁
1.4.1 清洁的实施关键点
1.4.2 如何做好5S的标准化
1.4.3 目视管理的定义
小组活动:目视管理方法的运用
1.1.1 目视管理等级划分及其现场运用
1.1.2 办公现场的目视化管理
案例分享:目视管理板的推行
1.2 5S素养
1.2.1 素养的实施关键点
1.2.2 全员参与&以身作则
1.2.3 持续改善活动的灵活开展
案例分享:众人拾柴火焰高
课堂演练:如果建立5S管理评价系统

5S管理项目的组织保障
1.1 成立5S管理项目组
1.1.1 5S项目组的项目组织形式
1.1.2 项目过程中的职责分配
1.2 不同企业、不同现场的5S推行要点总结
1.3 拟定5S推进计划
1.4 5S培训与活动开展

课程总结

讲师简介:陈老师
15年项目改善经验
30个以上咨询项目实操
强思企管高级顾问,多年外资企业、民营企业运营管理和项目管理经验,优秀的企业管理素养和视野
先后担当过生产管理、精益生产推进、公司运营管理工作,具有丰富的制造业管理实践经验
职业生涯至今,重点从事项目改善和管理咨询工作,主持过的项目有:现场改善、5S与目视管理改善、TPS推进、工厂&物流中心布局规划、仓储管理改善、库存优化……
培训特色:通过实战案例和课堂互动,挑战学员旧有观念,促进学员反思,带动其在更高的意识层面上去看待和解决问题,同时针对学员的个性化问题给予实操性方案辅导
个人专长:
课程专长
5S与目视管理实务(工具篇)5S与目视管理推行实战(推行篇)
卓越主管能力训练
现场精细化管理改善提升
精益生产系列课程
项目专长
5S与目视管理管理
现场改善
生产绩效提升
精益生产改善
物流仓储管理改善
工厂、仓储布局与规划

部分服务客户:
航通用电气、大陆汽车电子、大众联合汽车、航天机电、通力电梯、上海庄臣、联亚制衣、昆山铝业、上海考泰斯、南京圣韩玻璃特步中国、宏大齿轮、雅马哈乐器、青岛圣戈班、广汉圣戈班、爱思恩梯(大宇)、傲卓凯恩纸业、港华清源华衍水务、欧文斯科宁、威高医疗、扬州高露洁、YKK(吉田)拉链、东洋电装、卫岗乳业、新宁物流、索尼移动通信……

成功项目个案:
案例一:上海某外企5S改善项目(2008/12 — 2009/05)
工作担当:项目经理/咨询顾问
项目背景:
上海某外企响应总部要求开始筹划5S项目推进。通过沟通,高层希望并认可我们能够通过5S项目,从“形式化”到“行事化”提升员工行为的转变过程;希望在项目过程中通过团队与团队的竞争形成现场新标准和基础管理上的共同语言,促进认知水平的提高,改善现场流程与环境。希望项目能为公司推行LEAN的远景规划奠定基础,从而推动LEAN工厂的建设。
项目成就:
项目完全按期完成,项目组成员获得升职和海外培训机会;
项目质量获得客户方认可;
与项目组成员建立了良好的交流合作关系,多次带领客户前往参观,该公司已经在5S基础上顺利推进精益生产。
案例二: 某民企500强集团子公司精益改善与工厂布局项目(2011/03– 2013/04)
工作担当:精益办主任
项目背景:
公司通过几年的精益生产改善,至2010年底,已经基本过渡到生产线作业,但并未真正实现产品流动,同时,因为设备维护、工艺粗放、原材料不良等一系列问题,品质问题异常突出。2011年年初,结合新工厂布局规划工作,开展了以“工序内打造品质”、“工序流畅化”为核心的精益改善与工厂布局设计项目。
项目成就:
完成样板线改造并推广,实现生产单件流及少人化改善,生产效率提高70%以上,不良率改善80%以上;
整体物流距离削减85%以上,实现新工厂布局规划设计,优化物料搬运路线,实现小批量配送,内部物流格局的根本性变化。
启动库存管理优化项目,建立基于数据分析的销售预测与库存管控分析模型,并开展库存管理改善。
案例三:某配件后市场服务公司管理系统优化(2013/04





5S与目视管理推行实战;tuye93lefo@post.wordpress.co m

16 10 2017

1. 剖析5S项目推行的困难所在
2. 针对企业5S推行困难探讨对策
3. 认知不同企业特点的5S实施重点
4. 熟悉企业推行5S的关键步骤

详细信息见附件···

5S与目视管理推行实战.xlsx





通知-违纪问题员工处理

16 10 2017

通知-违纪问题员工处理.docx





tuye93lefo:研发多项目管理 17:27:41

16 10 2017

研发多项目管理【时间地点】 2017年10月30-31北京 10月26-27日上海 11月2-3日深圳【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干等。【学习费用】 3200元/人(含课程讲义、税费、茶点等)【报名电话】 0755-61280006,13381601000 许先生【电子邮箱】 320588808@qq.com 【QQ/ 微信】 320588808课程背景 如果公司只做一个项目,所有资源为此项目而准备,领导就是项目经理,通过最原始的方法:贴便签纸、开会就可以把这个项目管好,而当今企业面临的研发管理问题更多是多项目的问题:1、有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作?2、多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡?3、多项目资源分配的规则有哪些?从而减少项目之间的资源冲突4、作为公司研发决策层,如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向?5、多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化,从而避免重复犯同样的错误?6、如何通过度量数据、收集、分析,指引估算工作的展开,提高项目计划之间的协同性?7、作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控,及时协调处理项目间的冲突? 我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作,而是技术与管理相结合的工作,有时甚至完全是管理工作,不但要掌握单个项目成功运作的方法,更需要对跨项目的运作和管理有所了解,毕竟实际项目之间都是关联的、相互影响的、资源是共享的、技术是相通的,简单靠单个项目内部单打独斗就能成功的时代已经结束了。课程收获1、了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点2、掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤3、掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具4、掌握多项目业务决策机制,从而站在公司的角度决定项目的优先等级,为优秀项目保驾护航5、掌握支撑多项目运作的组织结构:PAC、PMT、PMO、PDT、LMT6、清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系7、掌握单个研发项目的关键管理方法和工具研发多项目管理——课程大纲一、案例分析 二、研发多项目管理概述1、项目管理的历史2、单研发项目管理面临的问题与挑战3、四个基本概念:1)Project2)Project Portfolio3)Product4)Multiple Project4、高效多项目管理的八个重点1)决策机制2)组织支撑3)产品规划4)技术管理5)平台规划6)资源计划7)管道管理8)组合报告5、高效多项目管理的四个基本支撑1)项目计划2)项目控制3)度量分析4)冲突处理机制6、演练与问题讨论三、研发多项目管理之:决策机制 + 组织支撑1、决策之中心1)研发战略确定? 研发战略核心4目的? 研发战略定义的责任主体? 样例讲解:某公司研发战略定义2)研发平台战略3)产品线开发战略定义 案例讲解:产品线战略的13个关键内容讲解(定位、目标、成败因素、目标市场…)2、决策之责任主体1)业界最佳研发决策团队:PAC、IRB2)决策团队成员组成3)决策团队成员的责任划分3、决策之时机1)设置业务决策点的必要性分析2)案例讲解:某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解4、决策之依据1)为什么需要《业务计划书》2)如何提炼和汇总《业务计划书》3)案例讲解:某IT产品业务计划书样例5、决策之流程1)会前、会中(30+10+5分钟)、会后6、决策之标准7、决策之执行与跟踪8、多项目管理八重点之:组织支撑1)高层决策团队:PAC、IRB2)规划策划团队:PMT、组成、职责3)开发实现团队:PDT、组成、职责4)监控协调:PMO、组成、职责5)维护管理团队:LMT、组成、职责6)团队之间的汇报、监控关系四、研发多项目管理之:规划 + 平台1、多项目管理八重点之:技术管理1)预研、技术开发、产品开发的区分2)技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍? 计划管理方法不同(制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…)? 测评重点不同? 团队管理模式有区别3)技术开发与产品规划、产品开发的关系2、多项目管理八重点之:平台管理1)共享的三个阶段:标准化、部件化、平台化2)平台开发团队组成、职责定义3)案例讲解:业界某IT公司平台开发流程介绍4)案例讲解:业务某公司平台规划展现5)模板讲解:业务平台开发项目任务书内容6)技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义7)技术路标与产品路标的关联定义8)技术平台的迁移与升级计划9)技术平台与产品的交付与测试配合10)模板讲解:技术平台的决策分析报告11)案例分析:某网络设备公司的平台介绍12)案例分析:某食品产品的平台介绍3、多项目管理八重点之:产品规划1)支撑产品规划的核心方法工具介绍(SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值链分析、波士顿矩阵、……)2)路标规划的输出是什么?(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划)3)产品路标规划过程解析4)产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制)5)产品战略与路标规划决策评审决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制)决策标准(评审关键要素)五、研发多项目管理之:资源 + 管道 + 报告1、多项目管理八重点之:资源计划、管道管理1)研发资源管理的三层级 资源历史使用状态展现 资源短期负荷状态分析(满足单项目管理需求) 中长期资源规划(满足多项目资源管理需求)2)研发资源管理的重点(人员、关键设备)3)2个基础工作:员工任职资格体系构建员工技能数据信息库4)单项目中长期资源计划制定5)研发各个职能部门中长期资源计划制定6)资源管道载量分析与调整管道载量线项目整体进度表项目中长资源计划部门中长资源计划案例讲解:某公司的管道载量分析报告7)资源计划的跟踪、管道载量的动态监控2、多项目管理八重点之:组合报告1)多项目管理常用监控手段项目状态转移图组织能力基线控制图进度监控一览表资源管道动态载量图跨项目变更管理跨项目需求分解与分配跟踪技术评审实现技术协同2)多项目组合报告责任主体:PM、POP、PMO案例讲解:某高科技公司实际多项目状态组合报告六、研发多项目管理之:四大基本支撑1、项目计划1)WBS、OBS2)计划分层里程碑计划项目执行计划个人任务3)情景化知识管理在研发项目管理中的应用2、度量分析1)度量的基本概念(定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……)2)常见的度量项(过程度量、交付度量、四个基本度量项、……)3)度量管理过程 4)度量流程、涉及角色介绍5)过程能力基线(PCB)(开发能力、成熟度、…….)6)过程资产库(PAL)7)度量分析工具? Rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图3、冲突处理机制4、项目控制1)风险管理2)需求跟踪3)双重汇报机制(PM、QA)4)工作日志5)项目度量数据自动刷新6)配置管理的三权分立7)项目审计七、总结讲师介绍Don研发管理咨询资深顾问 INCOSE(国际系统工程师联合会www.incose.org)会员专业背景十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在某著名高科技企业工作期间,先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了产品市场的成功;长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半,先后负责四个合作项目(合作方分别为:BFL、Infosys)的实施,全程参与印度研究所CMM四级认证过程;对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。 研发管理咨询经验曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(流程、组织、绩效),有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力:1)华大电子2)超图软件3)上海格尔4)网易5)重庆奥普泰6)佳讯飞鸿7)广联达软件8)京信通信9)华胜天成10)信利半导体研发管理培训经验曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训,涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。