如何培养企业直接带兵打仗的人

21 07 2017

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呈:刚刚走上管理岗位的研发人员

21 07 2017

RDM056 从技术走向管理 -研发经理的领导力与执行力

【2017年时间地点安排】 7月24-25日北京 7月27-28日上海 8月21-22日深圳

【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO(项目管理办公室)主任、走上管理岗位的技术人员

【学习费用】三千二百元

报名咨询电话:0755-612-88.035 010-516-61.863 021-312-61.580
在线咨询 QQ:6983436 报名信箱:6983436@qq.com

课程背景
根据我司多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题: 1. 角色不能转换,过度关注技术细节;
2. 认真帮助下属可是他们并不买账;
3. 凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;
4. 希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;
5. 上司让制定工作计划,可却无从下手;
6. 不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错;
7. ……
这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

课程收益
1. 分享讲师500多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2. 总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3. 掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4. 了解从技术走向管理的五个好习惯(成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益)
5. 掌握与领导沟通的方法技巧
6. 掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能(目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励)
7. 了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8. 分享讲师20多个咨询项目的研发管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

讲师介绍
朱光辉: PDMA(美国产品开发管理协会www.pdma.org)会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译  清华大学研发管理特聘教授 
专业背景:
十多年高科技企业研发管理实践,典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间,作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师(系统总体设计总工)参与过多个小型、大型项目开发,有五年具体产品开发经验,承担过多个项目的管理工作,担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任,经历并参与主持了此公司研发管理(包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块)混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目,同时兼任该公司高级讲师,负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。 研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力,典型客户如下: 1) 最大专业打印机供应商北洋电气
2) 信利国际有限公司
3) 国内系统集成行业第二名(华胜天成)
4) 中电集团第七研究所
5) TCL家庭网络事业部
6) 苏州科达
7) 国内最大的网络安全厂商天融信……
研发管理培训经验:
曾为AO史密斯、海尔、TCL、TTE、美的、夏新、康佳、海信、创维、北大方正、格力电器、步步高、长虹、彩虹集团、苏泊尔、上海日立、成都索贝、云环电子、蓝微电子、威创科技、卓立电气、老板电器、南太集团、海洋王、航盛电子、华强信息、华阳多媒体、广东威特、信华精机、研祥智能、聚光科技、信利国际有限公司、北洋电气、CNNIC(中国互联网信息中心)、网易、华友世纪、阿里巴巴、淘宝网、新浪网、讯雷、优视动景、御风行科技、吉比特、朗科、冠捷电子、江苏富士通、福建富士通、格林威尔、信威通讯、中国电信北京研究院、中国普天公司、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、和协航电、全亚通讯、广州京信、虹信科技、国人通讯、杰赛科技、冠日通讯、星网锐捷、实达网络、鑫诺电子、神州数码、同洲电子、九洲信息科技、赛科世纪、四达时代、穗彩科技、龙江风采、东进电子、威科姆电子、金蝶软件、东软软件、高阳金信、杭州虹软、中国工商银行软件开发中心、中国银联、雁联、广联达软件、方正春元、灵图、科银京成、广州安凯、广州从兴、广州宏达信、拓尔思、青岛英派斯、浙大中控、上海精伦、中创信测、汇川技术、雄韬电源、核达中远通、斯比泰、山特电子、深圳南瑞、国电南自、上海思源、上海宝信、荣信
电力电子、亿力吉奥、电力科学研究院、特变电工、上海海得、迈瑞医疗、和佳医疗、中集集团、众友科技、好易通科技、乐凯集团、金东纸业、徐工集团、三一集团、山河智能、安徽叉车、同洲电子、天融信、绿盟科技、北方微电子、深圳国微、珠海炬力、上海展讯、威盛电子、天綦、天马微电子、武汉电信器件公司、中电华大、杭州汉帆、中电集团第7研究所、中电集团第43研究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、同方威视、北京矿冶研究总院、中国石化研究院、电子科学研究院、郑州三磨所、研祥智能、北京圣非凡、潍柴动力、长城华冠、北京现代、东风汽车、一汽集团、中国重汽、北汽福田、通用泛亚、江铃陆风、奇瑞汽车、上汽通用五菱、长安汽车、、苏州金龙新粤交通、威海广泰、大豪科技、西子OTIS、蒂森电梯、西子孚信、深圳和宏、顺德震德、鹰牌控股、烟台万化、先声药业、中国航空、中国航天、等500多家企业和研究机构提供了专业的研发管理培训。其中部分公司邀请讲课多次。

课程大纲
一、 案例分析
1. 讨论:技术走向管理的烦恼
二、 从技术走向管理的角色定位和角色转换
1. 为什么要从技术走向管理(背景、原因)
2. 管理人员的角色定位和素质模型
3. 有哪些技术管理职位
4. 技术型管理者的角色与核心工作(技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管理与领导技能) 5. 技术人员与管理人员的特质
6. 研发人员的特点
7. 研发人员与销售人员、工人的不同
8. 角色转换过程中常见的问题分析
1) 自己解决问题到推动他人解决问题
2) 刚性和弹性的掌握
3) 从管事到管人与事的转变;
4) 从发现问题到推动解决问题的转变;
5) 从好人到坏人的转变;
9. 角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)
10. 演练与问题讨论
三、 从技术走向管理必备的好习惯
1. 习惯的价值与培养
2. 习惯与原则
3. 习惯之一:成果导向
1) 过程和结果的关系
2) 不同研发职位应完成的结果
3) 追求过程的快乐还是成果的快乐
4) 成果导向对研发管理者的要求
5) 研讨:研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向?
6) 点评:研发整体资源管理方法论(保证研发资源整体投入产出比)
4. 习惯之二:综观全局
1) 对研发各级管理者来说全局在哪里?
2) 综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的位置和贡献)
3) 建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4) 研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5) 解决这个冲突的思路
6) 团队游戏规则的建立
7) 案例研讨:管理者在何种情况下可以破例?
8) 案例研讨:研发团队提倡什么,反对什么?
9) 案例研讨:游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么?
10) 研发型团队创造性文化的建立(鼓励创新,鼓励犯错误,鼓励创造性)
11) 研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、bm性等)
5. 习惯之三:聚焦重点
1) 研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2) 研发管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理
3) 问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好?
4) 讨论:对研发管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象限?
5) 案例:张经理的工作如何聚焦重点
6. 习惯之四:发挥优势
1) 不同的研发人员有什么优势
2) 是发挥优势还是克服弱点
3) 发挥优势要求我们做到什么
4) 采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7. 习惯之五:集思广益
1) 怎样才能使研发团队绩效最大化
2) 研发团队合作的5种方式
3) 因为差异(四个层次)所以要集思广益
4) 差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系
5) 研发冲突的原因
6) 为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7) 冲突的破坏性和建设性
8) 冲突的状况与组织绩效
9) 看录象中的冲突进行讨论(项目经理、QA、下属的关系)
10) 集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、德尔菲)
四、 研发管理者如何与领导沟通
1. 研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办?
2. 为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可?
3. 与领导沟通的重要性
4. 无数”革命先烈”的教训分享
5. 领导的沟通类型
6. 领导的沟通类型对沟通的影响
7. 与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导)
8. 与领导沟通的要点
9. 高层领导喜欢的沟通方式
10. 与领导沟通的方式、方法与技巧
11. 与领导沟通谨慎换位思考
12. 向领导汇报方式和工具
13. 汇报会上领导常问的问题分类
14. 为什么领导在会上总是不断追着问?
15. 高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)详细介绍和模板演示
16. 分辨领导的真正需求
17. 要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18. 如何做个成功的下属
19. 研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、 从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划
1. 目标对我们的影响
2. 个人目标和团队目标的关系
3. 如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4. 研发部门和项目的目标如何分解到个人
5. 如何帮助下属制定工作目标
6. 目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))
7. 研发项目的目标为什么不容易SMART
8. 为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9. 开发管理中为什么要用模板,模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10. 研发工作计划的PDCA循环
11. 研发流程与计划的关系
12. 研发项目计划制定的流程
13. PERT、关键路径和GANNT
14. 为什么研发项目计划不用PERT图
15. 产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点)
16. 演练:每个小组制定一个半年计划,发表!
六、 从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作
1. 活动演练 30 分钟:扑克游戏–上中下三层互动(体验:管理对人与对事,三层角色定位,目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等) 2. 研发执行力缺失的原因分析
3. 常见研发组织形式及优缺点
4. 如何对研发工作进行分解
5. 给研发人员分派工作的原则
6. 给研发人员分派工作的步骤
7. 给研发人员分派工作中容易出现的问题
8. 研发沟通管理的内容
9. 沟通的目的与功能
10. 沟通的种类与方式
11. 有效沟通的障碍/约哈里窗
12. 面对面沟通避免的小动作
13. 如何给其它部门分派研发工作
14. 研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15. 给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途
16. 案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?
17. 案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?
18. 案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?
19. 案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20. 案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?
七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏
1. 研发工作为什么难以控制
2. 研发工作的问题管理与风险管理
3. 研发工作追踪的步骤
4. 研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板)
5. 研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板)
6. 研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板)
7. 研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板)
8. 研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板)
9. 研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板)
10. 研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板)
11. 研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板)
12. 研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB)
13. 关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)
14. 关于研发执行力
八、 从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励
1. 研发领导权威力的来源
2. 研发领导如何发展个人魅力
3. 如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4. 讨论:如何增进研发团队的凝聚力和士气
5. 研发领导如何授权
6. 研发领导如何辅导下属和培养接班人
7. 研发部门中的”因人而异”的管理方法
1) 白金法则
2) 如何管理你团队性格特征不同的下属
3) 案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?
4) 尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5) 案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属?
8. 研发人员的考核与激励(专题讲解)
1) 建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2) 定性与定量考核法;
3) 有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系;
4) 关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习
5) 平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例
6) 个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习
7) 考核流程与360度考核法:业界案例比较分析
8) 末位淘汰法
9) 各层次技术人员考核要求及关键内容
9. 研发技术型人才的培育与任职资格管理
1) 研发技术型人才的素质模型与特点
2) 培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才) 3) 任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展)
4) 基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5) 专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式培养机制–资源池
10. 研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1) 研发技术型人才的需要
2) 案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励?
3) 案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响?
4) 案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?
5) 管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等)
6) 案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?
7) 案例研讨:如何对技术型部属使用黑脸?
8) 案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?
9) 案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?
10) 研发技术型人员的物质型激励:薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、
11) 资力能力及报酬的关系、业界案例
12) 技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11. 演练与讨论
九、 成功实现从技术走向管理转变的关键
1. 成功的实现角色换位
2. 管理技能的培养
3. 个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)
4. 组织的融合和团队的打造
5. 给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影





行政管理人员解决问题能力建设。fsxdqudxy

21 07 2017

随着企业管理水平的不断提升,对行政管理的专业素质要求也越来越高,他们在工作中常遇到以下问题,不清楚行政管理在企业中的价值,不知道如何将繁杂琐碎的行政管理整理的更有条理,或者不知道如何使用管理工具去管理行政和自己的团队。诸如此类的问题,都是每个行政管理人员都要面对的,如何形成正确的行政管理思维和方向、找到最适当方法和工具,迅速提升自身职业素养、有效控制行政成本,创造更大的行政管理的价值,更好的达成企业行政管理的目的。

本课程专门为行政总监、行政经理、董事会或总经办秘书、行政部门工作人员、部门经理助理、其他行政人员设计提升专业能力,成为上司在工作中的得力助手而设计的,目的是要使学员能够帮助上司提升工作效率与品质,维护商业形象,取得事业更大成功,成为领导的“管家”,做好办公室的上传下达、做好领导的左膀右臂和参谋助手。

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→如何让下属在工作中全力想办法,而不是推卸责任?

21 07 2017

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中高层经理全面管理技能实战训练

赠送资料:
1. 课程讲师版ptt ;课程参考视频《大雁的故事动画片》《雍正王朝节选》等;
2. 管理资料电子书籍700多本(包括管理大师南怀瑾、彼得?德鲁克、杰克韦尔奇、稻盛和夫著作及沃尔玛
、蒙牛等部分知名企业传记;曾国藩、朱镕基等名人传记);
3. 部分知名企业管理手册、员工手册;

课程前言:
中层是企业的“中坚”,如何才能真正的成为企业的中坚力量?
中层的成长是最“坚难”的,如何才能快速的成长?
管理需要理论、方法、经验,如何更好的融合、领悟提高?
西方管理注重制度、东方管理注重人性,如何协调平衡?
本次课程全面为你解决这些难题 !

课程背景:
1、全面、系统的学习管理的全过程,统一观念、达成共识、激发活力;
2、良好的处理与上级 、下属、其它部门之间的协同合作关系,处理好工作与人际关系,最大限度地发挥综
合实力;
3、深入理解领导的管理魅力,快速提高下属的能力,更好的完成工作目标;
4、学会应用主要的管理工具(头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART);
5、建设高绩效的管理团队、积极、高效、全力配合、发挥全部的团队潜力;
6、全面激励管理,让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。
7、管理越来越难了,员工太现实,在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作。

培训收益:
理论联系实践:再好的理论,不能实际应用,对企业没有任何作用。本次培训是在培训专家实践工作的基础
上,再次上升到理论指导的高度上;
操作性强:在深入理解的基础上,提炼、总结、归纳大量的管理工具性的生动活波:理论分析、案例讨论、
实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式,在轻松愉快的环境中得到提升。

课程大纲:

第一章、什么是好的管理
一、管理的实质是什么?
→管理的目的是让别人作事,管理好自己不是好的管理
二、管理的基本特性
→目的性 有效性 他人性 多样性
三、什么样的管理是最适合企业的管理
→管理的方法和技术多种多样,什么样的模式才是最适合企业发展的?
→只有找到最适合我们企业发展的管理模式,才能避免管理的盲目性
四、管理、组织、领导三者的相互关系和异同
→管理者、领导者到底应该做哪些事?不应该做哪些事?
→制度化管理与人性化管理如何结合?
→管理者和领导者每天的工作内容有什么不同?
→组织的目的是什么?

第二章、如何管理工作态度
→如何才能快速的提高下属的工作绩效?
→如何让下属在主动积极,而不是被动消极?
→如何让下属在工作中全力以赴,而不是全力应付?
→如何让下属在工作中全力想办法,而不是推卸责任?
→合理完善的企业制度建设是必要的重要条件;
→提高下属的能力更是一个长期、持续的过程;
→能不能找到一个立杆见影的方法? 现在改变马上就看到效果?
→为什么说态度决定一切

第三章、管理角色的认知
→每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡
→上级经常做了过多下属应该做的事情
→自己的事情又没有时间做好 导致工作绩效不好、目标无法完成
理解分析 韩非子 : 下君尽已之能
中君尽人之力
上君尽人之智

第四章、领导力提升的技巧
分析讨论:什么样的领导是一个优秀的领导?
一、领导权威的来源
二、领导力的八个素质特征
1、诚信(是建立信任关系的出发点)
2、专业能力(主要是方向和决策,是领导力的基础)
3、关心、帮助下属(从工作、生活体现是领导力的源泉)
4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段)
5、分享成功与失败(是领导力的结果保证)
6、学习提高(是领导力长远体现的根本)
7、精力和热情(是激发下属的发动机)
8、坚持 (是完成工作目标的基石)
领导力的本质分析(孟子):
君之视臣如手足,则臣视君如腹心;
君之视臣如犬马,则臣视君如国人;
君之视臣如土芥,则臣视君如寇仇.
视频分析:体现领导力的核心操作问题
三、领导方式
专制型领导、民主型领导、放任型领导的特点与应用原则

第五章、如何培养下属
→在优秀领导眼中下属个个都是人才,在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋
→培养下属的最高原则是任用下属的优点,而不是发现下属的缺点
→如何才能知人善用,如何才能人尽其才?
一、培养下属有什么好处1、对管理者而言
→可易于执行授权
→与部属建立互信互赖关系
→有助于目标与任务的达成
→有助于自己的成长
→获得成就感
2、对部属而言
→具备晋升 条件
→可了解上司期待
→产生自信
→有安全感
→能力的提升
→顺利完成工作
二、培养下属的顾虑
→这件事我最拿手、下属不会明白我的意图
→教下属的时间里,我早把事情做好了
→交给下属,我无事可做
→交给下属, 有失败的风险
→下属过于风光,我很难控制和指挥
三、培养下属的方法
→岗前系统培训 (心态、技能、认知、能力)
→岗位示范和指导(与工作相关的技能培训)
→随时随地 因材施教(启发引导,心态、能力的提升)
四、培养下属的原则
管理的目的不是改变人,而是任用他的才能
1、确信下属有足够的能力,正面激励为主。(每天进步)
2、向下属布置工作时应有时清晰有时概括。
3、扬善于公庭,规过于私室。
4、培养核心团队。
5、让下属参与决策过程。
6、防微杜渐、诛大赏小。
案例分析:如何理解因材施教的培养原则?

第六章、时间管理
一、为什么要管理时间
1、从企业来说—市场竞争的必然
2、从个人来说– 个体生命的有限性
二、时间管理的目标:
三、时间管理的三个原则
第一原则:目标管理原则
第二原则:抓住重点原则 “80、20”法则运用
第三原则:工作优先级综合分析
四、时间管理的16个策略
第1招:时间预算表
第2招:跳出时间的陷阱
第3招:每日工作计划表
第4招:多用流程管理
第5招:今日事、今日毕
第6招:找出自己最佳工作时间
第7招:培养好的时间管理习惯
第8招:同时做两、三件事情
第9招:决不轻易“迟到”
第10招:没定期限就不叫工作
第11招:整理工作环境
第12招:各种文件只看一次
第13招:花钱买时间
第14招:集合零碎时间做大事
第15招:休息是为了走更远的路
第16招:使用管理时间的工具

第七章、管理沟通与关系协调
→管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力
→没有良好顺畅的沟通 就没有良好的工作结果
一、什么是沟通 ?
→沟通不是简单的讲话,沟通是相互的理解
→有效沟通的三个基本原则是什么?
→站在对方的立场上原则 时间及时性原则 主动性原则
二、沟通的特性
→双向反馈是沟通的基础
→不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同:
→美国式的沟通是什么模式?
→日本式的沟通是什么模式?
→中国式的沟通是什么模式?
→与上级领导的沟通是什么模式?
→与下属的沟通是什么模式?
→沟通的效果比有道理重要
三、管理沟通的种类及形式
→管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用
→非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假
案例分析 、讨论 录像分析
四、沟通的步骤
五、不同沟通风格的管理者分析与应对→每个人都有不同的性格,决定他的行为方式和作事
原则→学会了解自己、认识别人的性格,做到知已知人,才能更好的沟通协调
→有方向、讲方法与对方沟通协调
→分析型人的特征与沟通技巧
→支配型人的特征与沟通技巧
→表达型人的特征与沟通技巧
→和蔼型人的特征与沟通技巧
案例分析:分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧
六、沟通的方向
→管理者与上级、同级、下属沟通的技巧
1、沟通的原则
2、沟通的方法
3、沟通的障碍
案例讨论:对上级的工作有不同的意见你应该怎么办?
案例讨论:上级对你的报告有反对意见 你怎么办?
如何「处理下级越级向你汇报」?
如何「处理部属的过失行为」?
如何「处理上司调派自己部属工作的情况」?
如何「面对有能力但不听话的部属」?
如何「处理上级布置超额的工作」?

第八章、高绩效团队的建设
一、什么是团队
1、认识团队(1+1=?)
2、团队与群体的区别
3、团队行为曲线
讨论:分析团队与工作群体最本质的区别是什么?
二、高绩效团队的特征
1、明确的目标 (目标从哪里来?企业目标和个人目标如何统一?)
2、相互信任 (信任的基础是什么?如何建立?)
3、关心、帮助每个人(从哪些方面着手才是最有效的?)
4、沟通良好 (如何才能有效的沟通?)
5、分工与协作 (在具体工作中如何操作?)
6、合理的激励 (没有足够的条件怎么办?)
7、合理、完善的制度(制度目前不合理怎么办?)
8、融洽的团队气氛 (用什么方法培养良好的工作气氛?)
案例分析、讨论:大雁的故事给我们什么启示?
三、高绩效团队的成员
1、如何选择团队的成员
→高效团队至少需要三种不同技能类型的成员:
→具有技术专长的人
→具有决策和发现、解决问题技能的人
→具有较强人际关系的人
2、团队成员的关系如何协调
3、如何解决成员的冲突
案例分析:团队的成员能力不足应该如何处理
通过凤凰卫视分析团队的成员与团队的绩效的关系
四、高绩效团队建设的流程及阶段
1、团队建设的流程
2、团队建设的阶段
视频分析:通过电视剧《亮剑》理解团队建设的过程及优秀团队的特性。

第九章、激励管理 低效率靠管理,高效率靠激励
一、激励的误区
→物质激励 精神激励 正激励 负激励 四种激励方法的关系
→物质激励是最主要的因素吗?
→精神激励在现阶段的企业管理中的作用是什么?
二、激励的四原则
→公平原则
→系统原则
→时机原则
→清晰原则
三、激励管理的理论
1、马斯洛的五种需要层次理论
2、奥尔德弗的ERG理论
3、麦格雷戈的XY理论
4、赫茨伯格 双因素理论
5、强化理论 美国心理学家斯金纳
6、戴维·麦克利兰(David Mcclelland) 成就需要理论
7、目标设定理论
四、激励的方法
1、信任 认可- 表扬-赏识(如何培养对工作的成就感?)
2、承担责任 (为什么要为下属承担责任)
3、关心、帮助团队成员(工作与生活如何协调?)
4、薪水与升迁 (物质基础还要有保障)
5、工作兴趣 (如何才能把工作当成是一种兴趣?)
6、合理的制度 (公平、公正、公开)
7、工作气氛 (是一种软化剂)
8、企业目标与使命 (最终的解决方案)

讲师介绍:【李革增】
教育背景:
 高级培训师、实战型培训专家;
 清华大学、北京大学特聘培训讲师;
 深圳管理咨询协会管理专家;
 外商投资协会培训专家;
 中国企业联合会顾问;
 香港光华管理学院客座教授;
 美国AITA认证国际职业培训师;
 欧洲SKP机构高级管理顾问;
 企业家协会特聘培训讲师;
  多年从事企业高层管理与咨询工作经验 ,在德隆集团、深高速、美国“MOTHERS”、行政总监、营销总
监、培训总监、副总经理等职位。
  对企业管理、客户服务、品牌管理、企业文化等具有良好的培训与咨询经验;不仅具有深厚的理论知识
,而且具备丰富的实践操作能力;注重对企业管理问题的分析和解决、讲求实效性和适用性。

授课风格:
 案例分析 模拟演练 游戏导入 理论讲解 短片播放 故事调节

培训特色:
 以互动、情景式培训见长,注重受训人员的感悟及参与,培训风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛轻松、
活跃、实战性强,通过各种实际案例及管理游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。
  通俗:由于了解多个行业运作流程,从不讲学员听不懂的术语
  严谨:咨询人的特质,虽要标准化,但不呆板
  幽默:课堂上见

擅长课程:
《中高层经理全面管理技能实战训练》HOT
《部门经理、管理干部综合管理技能提升》
《卓越领导力》HOT
《沟通艺术与关系协调》HOT
《如何建设高绩效的管理团队》
《全面领导力提升》
《企业中层经理全面管理技能训练》
《新任经理全面管理技能提升训练》
《管理沟通与工作协调技巧》
《高绩效管理团队的建设》
《从专业人才到管理高手》

客户评价:
1. 收获很多,体会很多,需要好好总结应用于工作; ——西安迈科集团 李志峰

2. 华为的专业课程很多,李老师的课程适合我们的中层管理人员快速成长起来;
——华为慧通总经理 张正

3. 我们的船长、政委都工作经验丰富,但是管理缺乏系统、科学,李老师的课程最实用、适合;
——中远航运 人力资源部

4. 通过愉快的学习,很快就可以用到明天的工作,效果明显; -—河南瑞贝卡集团人力部寇晓华

5. 李老师的课程引经据典、旁证博引、以中国文化为核心很适合我们的干部管理;

——证券红周刊总经理 郭贵龙

6. 更多的理解了中层经理应该适合的工作模式及方法。 —中国移动广东深圳分公司 蔡小勇

7. 从如何提高管理技能方面,学习、吸收到有效的方式方法及技巧。
——TCL通力电子(惠州)有限公司 盛杰

8. 我们的干部都觉得培训时间太短了,都想多听李老师的讲授,太有启发了。
——北京热电人力资源部 李经理

9. 李老师的课程理论联系实际,结合企业的具体情况,非常有操作性;
——长江三峡工程开发总公司人力资源经理

10. 一次系统、全面的整理自己的管理思路,非常有启发意义,受益非浅,很好;
——华侨城集团 欢乐海岸 总经理 方言

【时间地点】7月27-29日上海、8月17-19日北京 9月07-09日深圳、 9月21-23日上海、
10月19-21日北京 11月9-11日深圳、11月30-12月2日上海、12月21-23北京”
【参加对象】 企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、
       晋升到高层管理以及其它预备管理人员
【学习费用】 5200元/三天(含指定PDF版本教材、赠送午餐及茶点)
【温馨提示】 本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询。
【联系电话】 上海:021-51877605 深圳:0755-61281301 北京:010-51296543 苏州 0512-55171119
【在 线 QQ】253845316 819239430
【值班手机】 18917855599 微信:mf55888 (孟飞) 13166407157微信同步 (彩霞)





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21 07 2017

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21 07 2017





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20 07 2017

制造型企业物流与供应链管理

【时间地点】2017年7月25-26日 上海
【参加对象】高层管理者、采购部门、品管部门、物流部门、设计部门、财务部门
【授课方式】讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】3800/人(含资料费、午餐、茶点、发票)
【垂询热线】021-31006787、13381601000 许先生
【电子邮箱】320588808
【QQ/ 微信】320588808

课 程 目 标:
供应链是将自身企业与上下游企业连接起来的网链系统,供应链管理涉及企业经营活动的商流、信息流、物流与资金流管理。
本课程让学员了解需求链到供给链管理,并掌握现代企业供应链管理的构成要素及其管理方法,以供应链一体化成本管理为思想主线,从产品市场预测、ERP运行及关联技术、物料采购供应至企业全线库存高效管理与控制,抓住供应链管理要素之一—-信息的目标定向和程序环节的协同运作,涉及从上游企业供应商管理、自身企业的生产管理、下游销售管理与客户需求的市场管理及仓储、运输管理,以供应链系统精益管理方法,从供应链战略管理目标出发,降低企业运营成本,在提高企业利润率的同时加快企业对市场的响应速度, 满足客户对产品与服务的质量要求,扩大企业的生存空间和竞争优势。

课 程 收 益:
1.通过典型案例了解与掌握供应链及物流运作的基本原理
2.采购物流、生产物流、销售物流等内、外部物流协同运作与成本控制的方法
3.认识从供应链上游到供应链下游,关联企业与各管理部门的角色
4.帮助企业改善ERP系统的有效性运用
5.了解企业“需求管理”的精髓
6.实现供应链各组织协同运作的方法与策略
7.企业库存合理性的具体计算方法与工具应用
8.全面降低库存成本的方法与技术
9.认识理性的JMI与非理性的VMI
10.供应链总体成本降低的方法
11.企业战略伙伴关系的策略应用

课 程 背 景:
供应链各节点企业与关联部门各自为政。
本位主义严重,盲目追求自身企业的所谓利益或部门管理绩效却降低了企业运营效益。
ERP软件为什么成了我们企业的一个“财务软件”?
ERP系统到底要为我们解决什么问题?如果解决?
现在的ERP系统还缺什么重要的技术支持?
ERP的良性运作应该如果进行?
什么是供应链与供应链协同运作?
物流与供应链的关系是什么?
供应链管理组织的建设分几步走?
SCM经理是我职业的未来目标,我应该做哪些准备?
企业物流策划怎么做?
供应链组织下的各企业、各节点的协调工作怎么做?
库存管理有多难?原因在哪?如何应对?
库存计划与库存控制为谁而做?依据什么做?怎么做?
为何一个企业的销售计划单独交给销售部门做是错误的?
销售计划谁来做?
供应链管理要求下的仓库与库存管理的价值在哪里?
供应链的瓶颈问题如何解决?
精益供应链管理要实现什么目标?
“高效、敏捷、低成本的供应链”的误区表现在哪些方面?

制造型企业物流与供应链管理——课程大纲
第一讲 供应链管理概述
什么是供应链?
供应链管理要解决什么问题?
供应链管理与现代物流
现代物流并非传统物流
案例
应对小批量,多品种的客户需求,我们怎么做?
精益生产与精益供应链管理思想
物流精益化,减少直至消除供应链浪费
精益供应链管理要实现什么目标?
案例分析 供应链管理下精益生产过程中核心企业扮演的角色
供应链管理的不同阶段
企业实现集成化供应链管理的步骤
供应链管理组织的规划与运作
SCM组织架构与职能
各职能部门效能碎片化
案例
制造型企业供应链组织的规划设计
—-不同供应链模式下企业赢利的策略
供应链管理到底管什么?
供应链管理经理,他的任务是什么?
供应链构成要素及其管理核心
供应链及其网络配置
物流与供应链的关系
供应链及物流系统建设
供应链环境下物流五个子系统
供应物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物物流
案例
供应链资源整合
制造型企业供应链环境下的物流策划
供应链协同运作
案例 ERP应用者销售预测问题的解决方案

第二讲 供应链信息系统与物流作业系统
信息孤岛与数据管理问题
“ERP在哭泣”
企业物流概述
物流系统(包括子系统)的组成:
物流作业系统
物流信息系统
信息处理与数据集成化能力决定供应链精益化水平
物流配送中心管理
–制造业配送系统建立的方法
改善运输质量,降低运输成本
运输管理对于供应链库存成本的影响
案例
提高第三方物流服务商运输质量的具体措施
第三方物流的价值
如何比较自有物流与第三方物流的成本?
案例
现代物流设施对供应链影响有多大?ERP系统有问题?
库存管理的基础是什么?
信息系统的数据联动应该具有的条件是什么?
–现代供应链信息系统的组成
SAP在仓储管理中的新模块带来了什么?
SCM中CPFR的实施
案例

第三讲 采购与供应链管理
从大采购到先进企业的精细化采购管理
“客户不合理需求带来的企业采购管理问题万万不可小觑”
“库存成本构成中有一项就是因客户需求管理问题延伸与放大的结果”
供应物流控制
供应商为什么这么不配合?
交货延误是谁的错?
供应链精益化管理与战略采购
战略采购的三块基石是什么?
创造采购管理的立体商务模式是谁的选择?
供应商分类管理与精益化采购管理
现代供应物流运营
进货量与库存量控制技术
供应链系统性管理问题在库存过高或缺货问题中的表现与应对方法
库存随时间变化的案例分析
安全库存的三种设置状态
JIT供货原理与方法
VMI合理吗?
供应链管理环境下,如何应对创新型产品的供应要求?
案例讨论

第四讲 需求管理与库存控制
供应链管理的核心节点
为应对客户需求变化实现精益化生产的仓库角色
—仓库管理的组织结构与职能
扮演好供应链承上启下的关键角色
案例
车间领料好还是仓库配送好?
仓库向车间配送怎么做?
仓库配送最终为生产、为销售要解决什么问题?
生产线物料需求管理
仓库配送要解决的问题
不必盲目追求所谓的“仓库配送”
适合我们的生产特点吗
仓库管理与物料配送案例分析
看板量与补货点
物料入出库管理的高效途径
实现供应链上下游节点衔接精益管理
对待收发货的优选级方式
问题探讨
提高收货效率
物料储存规划与加快物料的流动
途径与方法
补货方式与时机
仓储管理绩效指标
供应链核心企业库存管理
零库存本质分析
需求管理
市场客户需求管理的方法
需求管理中信息作用
信息价值
需求预测分析的依据
需求预测的方法
数学工具应用
需求管理中信息的作用
需求的三种特征可以帮助我们充分利用客户需求的关联信息
如何应对市场客户的“无理需求”?
库存分析与控制
如何理解供应链Positioning of decoupling point
何为合理库存?何为额外库存?
控制不合理的库存
缓冲库存要解决的问题
有生产总监问销售部门:缓冲库存为哪家客户而备?
实用方法与工具的应用
安全库存还需要吗?
什么情况下需要设置安全库存?
什么情况下需要设置缓冲库存?
除了传统的计算公式外,我们有安全库存实操计算方法吗?
案例
供应链环境下的库存管理
库存成本下降/响应迅速的最好方法是什么?
供应链管理下的库存控制战略目标
战略库存管理
工具,加大我们的话语权!
库存风险与应对策略
围绕核心企业的VMI还能维持多久?
VMI的做法合理吗?
案例演示

第五讲 供应链下游客户需求多变的生产管理
重视在制品成本的控制
中间库存与配套率对生产成本的影响
准时化生产方式(JIT)与在制品占用量控制
“短板效应”带给生产的成本
精益生产与看板管理
生产计划中的柔性计划与均衡生产
供应链价值流分析时间图
工序设计与布置合理化
案例分析

第六讲 供应链驱动源
供应链的驱动源
市场与产品开发
案例
Marketing是某某公司市场需求管理中企业逆向思维的工具
创新是该公司供给侧管理的终极武器
今天它缺了什么?
销售物流的快速响应机制
成品物流管理
如何控制渠道库存满足客户服务水平—-需求预测怎么做才贴近客户真实需求?
案例研究与分析
怎样获得资金快速周转?
“客户需求预测老是不准,销售预测谁来做?怎么做?”
“我们如何为我们的客户做VMI?”
VMI的制定策略
比VMI更好的做法是什么?

第七讲 供应链成本与物流管理
供应链成本构成管理
供应链绩效表现
物流成本管理
物流成本控制方法
运输费用不断上涨?成本的上升?我们如何选择物流服务商?
衡量库存服务水平的方式
供应链管理现实目标是什么?如何实现?

第八讲 供应链战略管理
“人无远虑必有近忧,企业经营管理亦如此”
战略管理绝不是“假大空”
今天存在的问题是企业过去没有考虑战略而产生的结果
企业战略伙伴关系的建立
是战略联盟还是战略合作?
中国企业、欧美系企业、日系企业的策略比较
企业间战略合作伙伴关系集成
高效、敏捷加低成本的供应链是谁的选择?
如何进行企业在供应链中的定位——供应链五角分析模型
企业立体商务模式决定供应链效力
供应链精益管理
供应链总体成本的降低
围绕核心企业供应链管理
约束理论(Theory of Constraints)在实际工作中的应用
解决供应链管理中的网络瓶颈问题
案例分享 充分利用组织资源,建立与维护高效/稳定/安全的供应链

讲师介绍:朱老师
资深物流、采购与供应链管理培训讲师
国际物流与运输学会CILT会员
长期从事采购、物流管理与企业供应链管理工作,尤其擅长建立现代企业物流管理系统与采购管理工作流程及供应链管理模型。

二十多年内、外资企业(其中四家外资跨国公司)采购、物流、供应链管理工作,丰富的制造业、商业流通企业、国际著名大型营销咨询公司采购、物流、生产与销售实战及管理经验;深谙商品质量控制与商务谈判经验和技巧;MRPⅡ及ERP实践经验;卓有成效的供应商管理经验。
主要课程:《采购成本控制与供应商管理》、《仓库管理与库存控制》、《供应链与物流管理》、《采购管理实务》、《制造业供应链管理》、《供应链管理下的仓库运作》、《供应商评估、选择、考核、开发与关系管理》

部分受训单位:ABB、百事可乐、诺基亚、一汽集团、秦山核电站、亿阳信通、大唐电信、日东电工、中化集团、东芝、西岱尔、安费诺、施耐德、环球分子器、飞利浦、三洋、三九制药、宝适汽车部件、西门子、上海航空股份、派克汉尼汾、法维莱交通车辆、阿尔卡特、金佰利、爱立信、阿克苏、博世、德尔福、日产汽车、松下、库柏、杭州汽发铸造、雅马哈、汉高、安德鲁、NEC、尼桑、富士映像机器、联合汽车电子、VOLVO、中石油、伊顿、拉法基、BLACK&DECKER、梅特勒-托利多、佳通轮胎、索爱、TYCO、飞利浦、艾普尔、中达电通、好孩子、美的电器、中国移动、中国电信、上海益民一厂集团、中石油、中海油、宝德强、上医股份、贝发、索尼、爱生雅、上海汇众、奇瑞汽车、华晨金杯、韩国浦项、熙可食品、华润电力、正泰集团、中船集团、德固赛、大金空调、上海烟草、中广核(大亚湾核电站)、ATG、韩国晓星、科华、上汽集团、上海日立、斯必克(SPX)、海信集团、三星、正大、加多宝集团、埃斯顿、倍耐力、上海电气核电设备、美芝、瑞士立达、大陆汽车电子、TTI、库博标准、海太半导体、宝马汽车、爱普生等。
ILT \CIPS \CPM体系课程培训。
2008年于上海同济大学接受英国皇家物流与运输学会(ILT)全球评选优秀教师奖。
授课与咨询风格:授课推崇务实、讲求实效,典型的实战型培训讲师;培训过程主要以课程体系为主线,全程案例研习、角色演练、小组讨论、工作实务模拟并同时伴以咨询式培训等形式,引导学员参与,并注重丰富的企业管理和咨询经验的案例分享;企业管理咨询项目注重企业管理问题的业务流程、管理体系与组织架构的立体诊断继而提供解决方案。

工作经历:
上海普滨信息技术有限公司供应链管理ERP项目技术经理。
跨国企业派克丹尼逊(PARKER DENISON)中国工厂物流部采购供应及物流管理工作。
上海舒乐财务咨询有限公司专职采购与物流管理咨询。从事企业采购、物流、库存管理咨询、管理流程设计与培训工作。
德国OBI独资欧倍德(中国)管理系统有限公司(总部)商场技术采购经理。负责企业采购技术、供应商管理及物流管理工作。
著名法国灵智集团(EuroRscg)上海精实营销咨询有限公司采购部主任。从事国际著名品牌商品及配套营销商品采购、仓储、运输的物流管理与内部培训工作,修改与制定采购工作ISO9002质量标准。
日本著名上市公司在华全额投资(在职时属独资企业)上海松尾钢结构有限公司任资材课系长、副课长(不设课长)。从事企业主、辅材料采购、仓储与物流管理工作。起草建立采购、物流流程与供应商管理制度;主持建立日本行业A类质量供应体系;为ISO9000质量认证作基础准备工作。
中外合作上海恒德有色金属有限公司常务副总经理。全面负责企业物料采购供应、仓储、运输、生产、通关直至产品全面营销之供应链及其物流管理工作。
中外合资上海港龙铜材有限公司担任工厂进出口部采购、销售、经理。负责企业全球采购、销售、仓储、运输等物流管理工作,同时从事公司涉及海关、商检之进出口业务。
上海重型机器厂(属上海电气集团),上海市机械质量管理协会会员、专职QC技术员、助理工程师,从事技术与质量管理工作。从事机械加工机件的技术与质量工作、车间现场负责机械产品加工工艺与技术工作,同时从事委外加工现场质量控制、ISO9000质量体系基础工作等。